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团队发展计划设计行动方案

搜集资料:

一个习惯于“标准”工作程序的部门，可能不觉得需要创新，因此需要搜集资料告诉部门成员老方法已不适用，创新与改善会获得鼓励。下列是可用的几种方法：

搜集比较性资料，显示其他组织的相同部门，其工作表现更富创新。

如果保守主义弥漫，则可以搜集来自其他部门的评语，让大家听听别人眼中的自己是什么德性。

从访问资料中指出部份成员已经察觉情境改变，即使他们仍然乐不思蜀。

对于既存的外在情境，管理阶层需要给部门成员一个诚实的评估。

如果大家不起劲，认为创造力只是某些人的烦恼，则可以藉著

访问资料、创造力量表、问题讨论会、顾问的观察等等方式回馈这种情况。因此启动团队发展计划的正当性及其原因，必须在第一阶段即予明白揭示。

资料分享与诊断:

本阶段将所收集的资料做成摘要，请部门成员参与讨论为什么

现在的状况是这样，有没有什么地方需要改变，未来改变的目标是否形成共识。

行动方案:

本阶段请所有部门成员规划行动方案，也可以指派一个工作指

派一个工作小组专门针对创造力进行研究，并提出改善建议的方案。

脑力激荡与团对合作

由于这些改善创新的方法，部门成员可能不太熟悉，因此需要提出一些活动帮助成员刺激思考，活动如下：

办创造思考研习营。

建立奖励制度鼓励提出有建设性的建议（如提案制度、分红奖励等）。

供个人或团体一些自由时间，让他们可以从事创造性思考。

计新形式的幕僚会议，使会议过程中容易产生脑力激荡与新点子。

成一个新而特别的短期聚会，让成员的思考可以彼此交流、彼此丰富。

6、 举办实验工作坊或成立“思想库”提供各种刺激思考的材料。

7、 进行绩效评估，凡创新行动与努力均给予支持和鼓励。

8、 执行一些政策，以降低因尝试创新而犯错的害怕。

9、 公开地告知员工，组织中一些需要解决的问题。

10、于有创造力的个人，必须有酬赏与表扬的制度。

11、邀请外面顾问观察组织改善的现况，并提出建议。

12、利用特定时段，专门讨论如何改善有利于创造的气氛以及部门的外在

表现。

13、利用职位轮调，使旧职位由新组成的工作群来运作。

14、设计工作丰富化计划，使员工可以在自己的岗位上设计新的工作方法。

上述活动均有助于整体性的行动方案。

此外，团体会议进行当中，亦可引介下述的新方法：

给团体一段时间思考新产品、新服务及新的工作方式。

来个脑力激荡，看看许多丰富而不同的点子源源而出。

让成员有时间讨论他们想到的新点子。

利用一些资源的帮助，进行团体创造力训练，花一天的时间练习一些

活动，例如脑力激荡、类推法、象征法及各种团体解决问题的活动。

组织一旦陷入保守自满的困境，便很可能落入衰退的危险，禁不起强有力的竞争，因此必须想办法打破陋习，以组织的力量建立鼓励创新的制度，提供新的工作方式与必要的训练。愈来愈多的研究者发现：组织绩效不佳或员工情绪不满的潜在原因并非权威型的上司，而是被动的上司与因袭保守的工作团体。当今社会，愈来愈多受过良好训练与拥专门技能的年轻人，从研究所或大学毕业，他们需要挑战性的工作环境，他们无法忍受被动而因袭保守的上司与工作环境，因此组织的创新与变革几乎是时势所趋的潮流。

性善的管理哲学

大家都晓得，人力资源管理的一个主要功能，在于善用组织的人力资源以达成组织的目标。换言之，如何“善用”人力资源，就是人力资源管理的一大课题。

在管理中创造情感

这个“善用”，实即有效管理。但这里所管理的，并非财力、物力，而是人。财力物力是死的，人是活的；财力物力有时而穷，但人的潜力却难以限量。由此，我们可以说，善用人力资源是“生产管理”、“财务管理”等组织管理活动中最为重要的因素，甚至可以说是企业组织成败的关键。日本新力公司创办人亚凯欧.莫李达（AKIO MORITA）在其自传“日本制造”（MADE IN JAPAN）中有一段发人深省的话，在其中，亚氏明确地说，该公司的成功关键，是由于它的人力资源管理得当。

对日本的管理者而言，首要的任务在与员工和睦相处，并在公司里创造出家族般的情感，即管理者与员工有福同享、有祸同当的情感。日本最成功的公司全都是有办法在员工身上创造出这种情感的公司。

在日本的管理哲学里，员工不仅是“为公司赚取利益的工具”，而是公司的好帮手，是公司这个大家族中的“成员”。他相信，新力的股东虽然很重要，但他们与公司的关系只是“暂时性”的，相对的，员工的重要性在于他们是公司“恒久性”的一部份。所以我们特别强调，每个员工都应该在工作中找到快乐，并决定是否要在新力公司服务终生。

积极人性，自动自发

在“把员工当作‘成员’、不把他们只看作谋利‘工具’、要他们在工作中找到快乐”等管理理念，隐约都预设了一种积极、正面的“人性”观。果真如此，我们可以说，一个企业组织的管理工作（尤其是人力资源管理）的好坏，甚至于组织的成败荣枯，乃取决于它自觉或不自觉地采取人生观，特别是正面积极或性善的人性观。

我们可借麦桂格（G.MCGREGOR）的“X理论”和“Y理论”来说明。所谓“X理论”和“Y理论”，分别是指两套有关人生的预设。

“X理论”认为：

一般人者不喜欢工作，能推就推。

由于他们本性就不喜欢工作，因此，组织必须用强迫、控制、乃至于恐吓的手段，来驱使他们为达成组织目标工作。这样，组织给他们的薪资才得到公平的回报。

一般人总有规避责任的倾向，而宁愿被领导。他少有志向，他的需要大都在力求保持现状。

“Y理论”的预设则是这样的：

一般人都把工作视同游戏那么自然而然。在某些条件之下，工作既可以是满足的来源，但也可能是惩罚的根源。

外在的控制和惩罚的恐吓并非促进组织目标的唯一方法。组织人会自动自发去追求他承担的目标。

他们对达成目标的投入程度，与达成目标的奖励成正比。

如果有恰当的配合，个人不仅仅承担责任，而是自动自发去承担责任。

组织人员大都有解决组织的问题想像力、创造力，这些能力并非少数人的专利。

一般人的知识潜能无法在近代工业生活里得到充份扫挥。

很明显，“X现论”对人性持负面的看法，而“Y理论”则抱乐观、正面的态度。更重要的是，二者在管理上的有极为不同的意涵，我们可用图表来表示。

性恶管理，难收长久之效

不论就经验实例或直觉言，根据“Y理论”的人力资源管理的确较能“长久”地善用人力资源。在这里，“长久”一词的意义很重要。因为，以“X理论”乃至于“性恶”认为基础的人力资源管理也许能收效于一时，却非组织长治久安之道。

我曾服务的一家公司，由老板到中低层主管都抱持“X理论”或“性恶论”的管理哲学（中低层主管之所以如此，是上行下效的结果）。而该公司最大的弊病，正在于：

老板不信任员工，投下大量人力物力来防弊；2、员工在许多情境里人格受损，对公司的政策采取阳奉阴违的态度；3、原本有心为公司服务的人才一一、挂冠他去，使得公司不断投下不必要的资本来重新招募、训练新员工。

2、一言以蔽之，该公司的主要弊病，在于：无法像新力公司那样，收服人心，厚植物织人力资源。因此，从人力资源管理的观点来看，“X理论”或性恶论的管理，乃是组织长期发展的绊脚石。

近年来，国内许多管理专家或者是企业家，也开始鼓吹“人性化管理”。什么是人性化管理？“人性化”一词中“人性”是指什么样的人性？就大家正面提倡“人性化管理”来看，“人性化”中的人性，当然是“善性之性”。目前在国内电脑界有举足轻重地位的“宏諅”，在十几年后的今天，在全世界数以千万计的电脑公司中，该公司已挤进排名的前百名内，并预定在一九九一年成为多角经营的跨国企业，预期的收入是二十亿美元。

宏諅老板施振荣先生在一九八九年接受某外国杂志访问时表示，该公司所有今天的成就，主要归功于它把中国人在文化、生活上的一些基本态度与信念转化为特殊的中国式企业文化。而在这个特殊的企业文化中，有一个根本的管理理念是宏棋老板、高中低层管理者乃至于全体员工所共同信奉的，那就是：“人性本善”。

性善管理，合乎国人文化

也许，人性本善在学理上还是个有待争论的问题，但就其对人力资源管理及组织发展贡献的实例来看，“善性的管理”是管用的，也合乎中国人文化信念。这种带有儒家色彩的管理哲学，在国内以往谈中国式管理上时，只注重孙膑领军作战术，或韩非以性恶为基础的驾御术的风潮中，至少能为由中国的管理者提供另一个思考空间，另一个可供他们试验的管理理念。

生活规划，谁的事！？

晓梅兴奋的对大学同窗好友瑞宜形容她的新工作情况：“我跟你说，这回我不会轻易辞职了！你老说我像个无头苍蝇，到处乱撞，这次要不要跟我打赌，我一定可以做到适用期满，或者更久，甚至……一辈子。我真的感觉充满希望。”

瑞宜对晓梅这样的反应早就习以为常：“打赌？咱们谁输谁赢都没啥意义，我没兴趣。倒是说说看这个让你充满希望的新公司吧！”

“公司的人都很有礼貌啊；气氛不错，制度也很好，对我们新进人员照顾得蛮好的。一进去就让我们知道未来发展远景。喔！对了，我们还有”员工生涯规划与发展“的计划，感觉非常重视且尊重我们。”晓梅解释着。

“我还以为什么事这么吸引你，原来是这个啊！别做太多天真的预想啦！我待过的两家公司也都有什么生涯规划或是所谓的事业前程计划的，哎呀，都是虚幌一招，骗人的啦！表面上重视，其实谁管你那么多，能帮赚钱就是好的。”瑞宜颇不以为然，并以经验谈来分析。

晓梅则反驳：“那是你倒霉，我相信我们公司绝对是有心的！”

“那就拭目以待吧！希望不像我所讲的。”瑞宜见晓梅兴致那么高，便不忍再泼冷水了。

负责人事的陈专员和负责训练的廖科长二人私下互诉怨语。

陈专员：“自从经理交办要针对同事们的发展，提供一套适用的生涯规划系统，我就大伤脑筋。其实这个主意很好，现在也很‘流行’，我们不做，好像有点落伍了。可是做起来，吃力不讨好，一方面我自己也不够专业，边做边学，这不打紧；而另一方面要和不同部门、阶层的同事们沟通这些，批评埋怨甚至不理睬的，大有人在，说什么多此一举，表面功夫……。真浪费且辜负我们的好意。”

廖科长：“是啊，办训练也是，用心良苦的了解他们的需要，希望多给他们一些训练，可是有些人却说参加训练是浪费时间，公事也没人代办，还得花时间加班。真搞不懂他们的心态，又希望我们协助他们成长，又觉得参加训练是浪费时间，甚至还说是压力。”

陈专员：“一点没错，他们也抱怨要做生涯规划，公司替他们做就好，反正还不都是公司自说自话，自我安慰，到头来不过是例行公事，表面制度而已，他们懒得做，要做也是‘敷衍两句’，交差了事。我常常一个个地教他们怎么做，反而不领情，真不懂他们是怎么想的。”

企业组织，虚应故事！？

“生涯规划”的确是近二、三年来的一个流行名词。无论是各企业机构或是个人，都日渐重视它。

但却由于对它的认识及了解的不够，而流于形式主义或表面功夫，十分可惜。

属于个人的生涯规划当然主角是自己，而组织内部的员工生涯规划（或事业前程规划），则需要组织（包括各阶层或部门主管与人力资源单位），和个人共同来完成。如果各方面都秉持着诚恳、认真的态度来看待此一计划。

则规划生涯绝不是空口说自话，它的潜力无限，一定可以协助组织或个人“升级”。

但也常听到类似上述例一中的状况，对组织中的员工生涯规划，视为虚应故事，表面文章，无实质内涵，不表认同或信任。

的确有些组织未能言行一致、持之以恒，或寻求突破，使得员工失望或失去信心。究其原因，大致分为几项。

其一，停留在“想”的阶段，组织是有心无力为员工为之。也有的认为此非立竿见影的措施，经费或时间成本不划算，则仅具空象，无心也无力。其次，受到原有制度限制，难有改变。像是过高或过低的生涯阶梯，而其评量的尺度仅以年资、学历、而非能力，会使员工发展受限。即使手长脚长的人，也感绑手绑脚，无法跑快些。

另外，只注重组织本身发展，忽略员工能力及需求。员工不过是配合的“工具”。

还有，则是各单位踢皮球，像是人事单位认为是各部门主管的事，各部门主管认为是员工自己的事，员工则认是组织该照顾好的事，互卸责任下，难于成事。甚至还有一些主管担心，替员工部属做好生涯规划，会不会有一天爬到自己头上了，由于害怕部属的凌驾发展，因而不热衷此事。

我的就是你的，你的也是我的！

要能落实员工生涯规划，需各阶层主管及员工具有正确求进步的心态，关心组织及个我的发展，其实两者乃互利共生的。

在组织而言，员工的生涯规发展路径，应依时势、企业目标的改变，做弹性、客观的更动，切忌落入执行者或规划者主观或偏狭的意识中。参照员工个人生涯规划，定期或不定期的配合检核。

另外，在有任何变更之前，一定事先召告，以免员工误会而生不信任感。弹性的变更则应以员工发展最有利的方向为原则。

尤其，既然是长程规划，牵涉到人的一生发展，切不可存一蹴可及之心，否则员工将倍感压力，有“爱之适足以害之”之疑虑。

并且，能够普遍地了解员工特长、需求，协助在同体中有异质发挥的空间。员工在每个生涯阶段的需求均不太相同，像是较低阶的需求偏向安定、物质、福利……，较高阶的则偏重自由度、权力、决策力……等，应配合各异的员工，提供适用的规划方向，否则即很可能成为员工的压力。

舞台主角，还是自我

尽管组织有责任协助员工订定生涯规划，但自我仍是走过未来、承担未来的主角。

余建中老师有一次曾询问一所企业的总经理，给员工安排上生涯规划的课，难道不怕员工有了概念就“走路”了？这位总经理笑答：“不担心，只要在一定的比例下，员工流动本是自然现象，更何况如果员工因为上了课，对自己有更进一步的了解，愿意更动发展路径，也是件有意义的好事啊！我们愿意见到他们发展得更好，不一定非在这儿不可！”

是段豁达开放的谈话，除了看出主事者的气度外，更可了解，个人生涯掌握在自己手中。

不利因素，有碍发展

不过，尽管自我知晓规划生涯的重要性，但仍常有些不经意的绊脚石，令人裹足不前。就算组织或主管用心引导，助益也不大。就如上述例二中人事主管们的感叹一般。常见到不利个人做生涯规划的因素，像是：

信心不足。担心自己做任何有别于现状的改变，会遭遇挫折或失败。于是一动不如一静，维持现状较安全、较容易，因此也不需再做规划。多半的时候对失败的恐惧，要大过对成功的期待，缺乏信心和自我激励，以致不愿做进一步的规划。

偏差的价值观。这种情形常发生在“依附型”成就的人身上。像是妻以夫为贵、父心子为荣，或是依附着组织，缺乏自主规划的心态。认为我这一生大概就这样了，把希望寄托在他人身上，做为推辞规划生涯的“藉口”。

不良的经验。像是在成长学习过程中，受到不当的责罚，因而对该情况产生畏惧或厌恶心理，不愿再接近或尝试。不良的经验常与外界评价有关，而非本身能力不足，但却很可能因此埋没一个人某方面的潜力，实为可惜。

缺乏学习或成长的习惯。日复一日的生活虽然少了些变化，但或许过得轻松、无压力。如此的心态，日子愈久，年龄愈大，便愈难求长进。很多人出了校园，便极少看书、或寻求学习的机会。此时若有外力要求其做规划，对他来说，无疑是倍感压力，宁愿选择推卸或逃避。

缺乏目标或规划能力。常有些人提到年轻时的愿望时的愿望都达到了，对未来则不知还要做些什么。人一旦缺乏目标，生活便极易失去重心。也有人目标太多太杂，却没有规划能力及策略，亦容易落入傍徨、冲突、矛盾的情绪里，无形中也蹉跎了光阴，缺乏效益。

心动，不如马上行动

生涯规划是个动态的过程，而非静态的目标，它不是一旦决定了就不能再改的，而决定的因素当然在“人”。是人来控制及使用“规划”，而不是藉“规划”来驱役人。所以做生涯规划是使组织及个我更能发展及发挥，而不是以规划来指挥他们的脚步。

有人说：“伟大的心中有志向，凡人的心中只有愿望。”愿望是静态的，只停留在空想阶段；而志向则具有行动力，不但有目标，并且知道如何去接近它。心动更该采取行动！

前面所说的绊脚石会防碍行动，因此只要搬开它们，便能畅行。首先要相信自己有能力改变现状，并相信可以从中获得些什么。憧憬和决心都是个我本向的内动力，会带来一些意想不到的结果，而这些不是他人或组织可以替代的。

一个人生涯的满足感，来自于其个人的方向感、行动力、共同累积出来的踏实、平和及快乐。其间失败难免，而避免失败却很容易，只要不做就无失败之虑，只有敢于一试的人，才有缺乏这虞啊！

因此，个人做生涯规划，其实不难，不必有过多的畏惧与规避。只要在心态上是认真对待自己、对于未知永不说太迟、了解获得与付出间的因果意义、逐步克服障碍，所有的未来充满了可能性。

组织个人，密不可分

而大部分的人在组织中成长茁壮，个人与组织的关系是密不可分的，如何使个人目标与组织目标适配性更佳，组织内的员工生涯规划扮演了极重要的角色。而如何做好规划工作，则组织与个人均责无旁贷，因为组织爱护员工，就是爱护自己；而员工尊重组织，也就是尊重自己。

那么倒底员工生涯规则师谁做，答案自在其中。

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