点燃愿力

公元前71年，斯巴达克领导的奴隶起义经过异常惨烈的决战，终遭失败。罗马独裁官克拉苏面对几千名被俘的奴隶神气十足地说：“你们曾是奴隶，将来还是奴隶。但只要把斯巴达克交给我，罗马军会慈悲为怀，你们就不会受到钉在十字架上的刑罚。”结果，长时间的静默，没人说话。突然，斯巴达克站起来说：“我是斯巴达克。”旁边的人也站起来说：“我是斯巴达克!”不远处又一个人站起来说：“不，我才是斯巴达克!”不到一分钟，所有被俘的奴隶都站起来了，众口说：“我才是斯巴达克!”

人力资源是企业经营中最大的资源。在人力资源中最深层的资源不是智力资源，而是“愿力”资源。每个人都不只一次的被问过：“你的志愿是什么？”“存在你内心的渴望是什么？”在日常工作与生活中，面对事情要做抉择时，能有所决断、有所取舍、有一份坚定的信心——这就是“愿力”的写照。愿力是引导我们前进与发展的力量。愿力所展现出来的极致，是对于任何困难都不畏惧、不在乎，非常勇猛，无可动摇。企业的经营其实就是挑战“不可能”的过程，通过激发团体伙伴挑战困难、解决问题的勇气，进而看到成功的光芒。当年日本本田决定要由生产机车跨入汽车生产时，日本政府指示本田只生产机车就可以了，无需向汽车业发展。本田宗一郎却坚持以独立、专业经营的态度开创了汽车事业，让本田登上另一个高峰。索尼公司在创业初期的愿景是改变日本消费产品质量低劣的形象，而以索尼当时(1950年)的规模及知名度来看，这个愿景是不可能实现的。而井深大毅然决定开发收音机用的高频率晶体管，他知道，一个有难度的挑战才能使员工产生动力。当时所有的专家皆担心索尼公司能否研发出晶体管，并认为运用晶体管制造的收音机价格昂贵，不可能为消费者所接受。但井深大却认为，大家都说晶体管在商业上没有前景，这一点使这件事显得更有意义。索尼终于在1957年3月研发出第一台袖珍收音机，迈出了梦想的第一步。后来经过不断的改进，终于改变了世人对日本产品的看法。

婚礼中常听到这么一句话：“我愿意。”这代表着新人一生的誓约。在商品服务现场听到这句话，代表着愿意承担一切麻烦，为客户完成所需要的服务。在工程师的办公室里面听到这句话，代表着追求真实，直到问题被解决为止。在战场上听到这句话，代表着以牺牲性命为代价来承诺使命。然而，如何点燃愿力？如何让企业运用最丰沛的人力资源——愿力来挑战不可能？各阶层的企业主管需要有什么样的能力才能点燃伙伴与团队的愿力？

点燃愿力所需的第一个能力，就是以身作则。通过以身作则使团队产生信赖感，从而激发出伙伴们的愿力。这也是一谈到领导就总要提到以身作则的原因之一。点燃愿力所需的第二个能力，就是倾听分享。通过用心倾听与探询别人的心声，如发现他的想法与你心里愿望的相通点，及时抓住时机与他分享你的愿望，就有可能引发共鸣，引燃他心中的愿力。点燃愿力所需的第三个能力就是聚焦——把内心的渴望、模糊的愿景变成清晰明确的目标。如用放大镜将太阳光聚焦于一个焦点才能发挥点燃的力量。聚焦于清晰可行的目标，让团体发挥聚焦的力量，不仅是团队成功的关键，也是引发团体愿力的关键。

帮助愿力燃烧起来的助燃剂，是理清现实与愿景目标间的差距。看清这个差距就会产生彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中所说的“创造性的张力”。教练型主管在工作上主要的贡献之一就是激发创造性张力，让团队看见面对景况的整体性，把每个人与团队整体的关系与位置理清楚，让每个人在团队中了解愿景目标与现实的差距。了解了目标与现实的差距，就建构了引发行动力的创造性张力。

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