创业公司市场部组织架构

　　篇1

　　组织结构模型的研究现状

　　目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。

　　到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的：

　　(1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。

　　(2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结构模型多只适用于描述企业静态组织结构，因而难以支持过程的动态变化。因此，目前不仅缺乏可用于描述动态或柔性企业组织结构的模型，而且相应模型合理性分析技术也十分匮乏。

　　功能型组织结构

　　功能型组织结构(functional structure)(如下图)是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，功能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。

　　多层功能型组织结构

　　多层功能型组织结构(multi.divisional structure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。

　　矩阵型组织结构

　　矩阵型组织结构(matrix structure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构使得决策具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显著。另外，由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导.人为地增加项目管理的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理;在决策中参与的人员过多，使得决策时间偏长。另外，由于责权不明，使得各个部门冲突显著。因此，如何处理好集权与分权很重要，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。

　　产品团队型组织结构

　　近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较低于矩阵结构，且其工作报告的关系快速改变。跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，因此所引发的任何困难，可提前在其主要的重新设计问题产生前就予以消除，当所有功能从开始就直接投入，设计成本及其后的制造成本均可保持较低的成本。而且使用产品团队可加速创新及顾客回应，原因是当职权被分散到团队时，决策可被较快的制定出来。

　　区域型组织结构

　　区域结构(gergraphic structure)(如下图)提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化，中央的组织可以为所有地区采购。如此公司可达到采购及配销上的规模经济，并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了开支的巨大浪费。

　　组织结构模型案例分析

　　案例一：双信息中心式企业

　　信息在网络社会中具有重要作用,沟通方式又对企业组织结构具有重大影响。因此,应该考虑设立两个网络信息中心和复杂而高效的沟通网络,来突出信息和沟通方式在组织结构模型中的重要地位。企业内部有一个内部网络信息中心,外部有一个外部信息中介,它们通过高效的网络沟通方式交换信息。两个信息中心外围是各自的部门或者利益相关者(stakeholder)。该思想充分体现在双信息中心组织结构模型中(如下图所示)。

　　案例二：整车物流联盟

　　整车物流联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之间的耦合方式所形成的形态，组织结构是保证组织单元间进行有效协作的重要因素。用如下的形式，表示整车物流联盟的组织结构的概念模型：

　　OM=(G，C，T，R，OP)。

　　其中，G表示整车物流联盟需要完成的组织目标的集合;我国整车物流联盟的组织目标是整合资源，降低物流成本，快速响应并满足物流市场的需求。C表示各盟员企业所具有的物流核心能力的集合;核心能力是响应市场需求所依赖的能力。只有具备这种能力的物流企业，才有可能成为整车物流联盟的成员。如安吉天地具有覆盖全国的网络，天津安达具有很高的信息化水平，广州本田具备铁路运输等。

　　T表示整车物流联盟组织系统中的工作团队;是一个由能力互补的相关人员(跨专业人员)组成的小组，该小组成员来自合作伙伴(包括核心企业和非核心企业)，并以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。R表示整车物流联盟组织系统中合作伙伴的关系集;各团队之间存在的相互关系包括：信息交互、信息共享、合作协议、柔性决策等。OP表示整车物流联盟的重组原则;联盟重组是整车物流联盟为快速响应物流市场机遇的要求而对自身过程及组织的再设计。

　　重组原则是建立在组织结构之上的行为约束策略，包括协作控制策略、冲突调解策略、信息传递策略等。

　　一、组织结构的设计原则

　　整车物流联盟组织结构的设计应遵循一定的原则：

　　(一)为目标而集成原则

　　整车物流联盟构建的目标是抓住机遇，提高组织在物流市场中的竞争力，以取得和保持领先地位。根据这个要求，应优先对提高联盟物流服务技术含量的资源进行整合，以实现联盟运营所追求的目标。

　　(二)创造性及协调性原则

　　整车物流联盟是一种网络组织，它能根据物流市场的具体变化而不断创新联盟结构，这种创新必须有利于组织内各成员之间的协调工作和信息交流。同时，良好的沟通环境也有利于成员之间快速的重组。

　　(三)共享理念原则

　　对于整车物流联盟的长远利益来说，最重要的是怎么把市场机遇抓住，不断做大市场，而不是在盯着某一个利益怎么去分配。当然，共担利润分配与共担经营风险是不可分割的。

　　(四)供需约束原则

　　物流联盟的各方只有在一定的利益平衡和过程约束条件下才能完成某项物流服务任务。因此，整车物流联盟的组织应有与之相应的约束机制。

　　(五)信誉原则

　　在整车物流联盟中，特别要注意加盟各方的信誉，若盟员的信誉等级较高，则它将有更多的机会参与以后的盟约，赢得更多的利益机会。反之则会处于孤立状态，失去更多的市场机会。

　　(六)保密性原则

　　整车物流联盟提供的多为技术含量较高的物流服务，在其组建、运营的过程中，包含着大量的技术传播及技术转移的业务。为了保护技术所有者的权益，无论在组织设计还是组织运行中，均要注意知识产权保护和保密性问题。

　　二、层次结构的设计

　　根据上述所讨论的我国整车物流联盟的组织模式、组织结构的概念模型以及设计指导原则，分战略层、战术层和支撑层3个层次对整车物流联盟组织结构形态进行描述，如图1所示。

　　整车物流联盟的层次结构，即，核心企业群位于战略层，负责战略目标的制定以及非核心节点企业的选择等;非核心节点企业集合位于战术层，负责具体物流业务的操作和执行;伙伴关系和合作平台位于支撑层，他们是整个整车物流联盟管理和运作的基础。

　　战略层是由若干需求项目组构成的核心企业群，核心企业群由发现机遇和具有响应机遇的主要核心能力的企业构成，核心团队主要负责物流联盟组织的建立并控制其运行过程。其最高管理机构是联盟协调委员会，它可能是由核心企业单独组成，也可能是由核心企业与核心节点企业合作组成，在我国可由中国汽车物流分会发起组建联盟协调委员会，联盟协调委员会以核心团队为主，并吸收由核心团队提议的其他合作伙伴构成，它主要负责物流联盟的协调工作。该层企业具有相对或绝对核心能力;中间支撑层是合作伙伴间的合作形式，根据合作的特点和规律，可以从核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络4个方面来建立合作平台，动态物流联盟的合作平台是合作机制运行不可缺少的前提条件和运行保障，它是层间沟通和层内沟通的桥梁和纽带。下层是参与动态物流联盟具体运作项目组的合作伙伴，即非核心节点企业，该层企业具有的是资源性核心能力。这3个层次体现了合作伙伴内从物理实体到动态联盟群之间的多对多的映射关系。在我国的整车物流联盟中可选取5大整车物流企业集群的代表企业作为核心企业，在地区集群的整车物流企业中选择非核心企业组成整车物流联盟。

　　三、组织结构的设计

　　(一)总体架构

　　物流联盟的组织结构是动态物流联盟的具体实现形式，它由实体网络和信息平台共同组成(如下图所示)。实体网络是指由节点企业构成的企业网络，体现了企业之间的物流网络关系和组织关系。信息平台是基于互联网的信息共享平台，它集成了企业的核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络，构建信息平台是实现整车物流联盟一体化组织管理的关键，组织结构如图所示。

　　(二)基于联邦模式的组织结构

　　基于上述考虑，基于联邦模式的物流联盟组织结构可以由两层构成，即在宏观、高层上由核心团队(Core Team)和联盟协调委员会ASC(Alliance Steering Committee)负责联盟内的协调工作;在微观、底层上按照工作任务分解(WBS，Work Breakdown Structure)，建立面向横向流程的集成工作团队IPT(Integrated Product Development Team)。

　　篇2

　　很少有人意识到网易这家公司已经成立19年了。从卖软件开端，网易弄过门户，搞过短信，做过游戏每次转型都紧跟时代的创业大流(点击蓝黑字，可了解更多详情)。

　　2006年，网易在杭州设立研发中心，2010年正式投入使用。10年时间里，网易一直在鼓励公司的内部创业，也在用扁平化的组织架构推进业务的竞争力。现在，网易的游戏，移动互联网应用、电商产品、云计算以及其他产品都有了一些不错发展。

　　晚上11点的网易

　　作为国内较大、资历较深的互联网公司，每天晚上11点，网易大楼仍然灯火通明。最神奇的是，历经19年，网易仍一直像家创业公司那样做新产品。

　　每个曾在网易工作过的人都对用户体验印象深刻，哪怕离开网易后自行创业，他们都会以自己产品的用户口碑为之骄傲或羞愧。用户体验是网易的价值线，是做一切事情的前提。网易的标准向来不是与竞品比较，唯一的标尺是用户的判断。

　　不管在什么样的阶段，什么样的资本环境之下，最终决定一个产品或一家企业能否有更长远的是：有没有为用户提供了别人没有提供的价值，或者是更快、更好的价值。

　　除了用户体验，执行力是所有创业产品和项目的关键，根据不同业务，执行力有几大要素：

　　时机。时机有内外部因素，包括行业的政策、机会、成熟度，消费者的消费习惯、使用需求、团队能力、优势与业务的匹配。典型案例是海淘。网易一直密切关注并筹谋如何进入电商，但直到2014年年底才立项通过。此时的大背景是国家的政策支持和以80后90后为核心的消费升级趋势。

　　速度。网易考拉经历了史上最快的上线，也经历了两年时间内从零到一百亿的规模。看起来十分仓促，但网易更相信实践和真正的市场检验，远比办公室的讨论会更有价值。一个机会同时会被无数人看到，因此，执行速度对于创业公司是非常关键的。

　　授权，这是网易内部产品成功的重要原因。网易的所有产品都是以独立一级事业部的方式扁平存在的，即网易CEO下面有很多个完全独立存在的事业板块。这些事业部可以完全独立地决定成本、产品方向以及不同阶段的发展规划。

　　成本。创业团队一定要做好准备，怎样用不可能的成本完成高目标和结果。创业氛围高涨，整个行业的流量与用户成本水涨船高。有限的用户规模、用户体量下增加并抢占用户，成本的控制上更需要理性。

　　网易的内部创业态度中，最后是最终结果导向思维。网易不同部门的绩效管理理念，都是选用最终结果，而不是一个过程中的结果。比如网易市场部最终考核的是一个移动互联网产品的日活，是一个电商产品的销售额和最终的真实购买用户。

　　这种思维一是会让整个团队的能力更全面。创业的过程里有很多待验证的方向，需要有全面能力的人牵头验证。当团队缺乏这样的全才时，公司速度、验证和推进的效率就会被对手超越。二是能避免团队内部的互相推诿与不必要的扯皮，当所有人都是为最终结果负责时，沟通方向是一致的。

　　创业者们都很关注互联网产品的营销。很多时候，创业者们把新产品推向市场时总会犹豫应该怎么做，应该在不同的阶段以什么比例结合。

　　在网易，市场部扮演的其实是一个销售的角色，因为需要为最终结果负责：为金融产品的最终交易规模负责，为电商产品的最终销售额负责。

　　互联网的营销团队里，营销同样需要像产品一样被管理，从前期的认证到后期的优化迭代，需要用产品的思路管理。不管怎样判断营销或新产品怎样抢占用户，尽量避免营销变得的低级机械化。因为不管做效果还是品牌，最根本的是用户心智管理，应该影响的是用户最终会怎么看你。

　　一个互联网产品，特别是创业团队的营销，也不应该仅仅关注引入用户这个阶段，引入只是基础。更需要关注的是后续如何通过已有的产品和用户引入新用户，以及用户在整个产品的生命周期和贡献价值。

　　很多创业团队做营销时，会考虑到单一渠道和全渠道的问题。全渠道是肯定要把握的，每个用户接受信息进行决策的时候，接触的渠道和信息往往是随机的。创业公司斥巨资获得的关注度和用户，经常会因为饭桌上一句不好的评价泡汤。在今天这个泛碎片化的信息环境里，一定要把握全渠道对用户决策的影响。

　　一个有效的营销一定是与产品运营进行链条式运作的。团队如果很分裂，产品运营会只关注自己的事情，市场只会关注外面的工作。这时候就要小心，小心用户是否是真的基于产品价值引入的，以及产品价值后续的转化。

　　营销同样要关注爆款。资金、团队有限的情况下，与其让不断捕捉策划、热点，不如专注所有的资源和人力来打造营销的爆款，尽可能在推广时缩短时间、加大频次、更有爆破力。判断信息传递的效应，是信息的传递是不是够有刺破性，包括最终所产生的资源和营销的组合，在今天是不是更有刺破性。

　　产品推向市场时，要打造一个什么样的品牌今天的消费者跟互联网的长时间接触，很深入，所以他们理性而聪明。因此，相比于一个完美的品牌，他们更喜欢一个真诚的，更像朋友的品牌。

　　做到真诚，有几点非常重要：

　　分寸感。很多产品因为缺乏资源，一味追寻价值观不完全一致的热点，比如王宝强事件。应该把握下，作为一个有分寸的品牌应该怎么做。同时要会示弱，没有人喜欢一个完美无缺的品牌。

　　传播上能让人记住的永远都是故事。从自己角度出发，细想每个印象里的完美的传播，对每一个人，每一个品牌能够留下印象的，最终都会落实到故事，包括互联网名人。

　　人的包装。每打造一个品牌时，不论是网易还是创业公司都会想要不要包装CEO、产品经理或者创始人。从经验上看，包装人永远是一把双刃剑，因为人不可能完美无缺。同时被包装的人也要做好准备，公共的谈论和名利肯定会干扰到正常生活。

　　在互联网公司、创业公司，一个有竞争力的推广团队需要：

　　非螺丝钉式分工。互联网的行情日新月异，每一个行业，每个业务，每次竞争环境也天差地别，精细化的分工会错失很多创新的机会。毕竟，创新往往来自于混乱的边缘。

　　快速低代价试风口。在过去两年，网红、直播和社群被讨论得太多，不做尝试却会错失整个用户行为的变化。对于创业团队来讲，一定是关注、尝试而不是颠覆，不要有机会毁灭你的业务。过度投入在不完全可控，不完全可以建模、量化推广上的行为，会比较危险。

　　整个团队运转的效率，包括了解用户，确定方案，执行和让整个业务能够扭转起来的效率。一个公司的孵化时间永远是有限的，运转效率提高，才能有更多的试错与创新的机会。

　　篇3

　　市场策划部长：xxx

　　副部长(兼战略指导)统管市场部：空缺

　　一、市场部

　　1、产品组

　　1)心血管产品线：1名产品经理1名专员。

　　2)儿科及消化产品线：1名产品经理1名专员。

　　3)呼吸及咽喉产品线：1名产品经理1名专员。

　　4)泌尿产品线：1名产品经理1名专员

　　5)大健康产片线：1名产片经理1名专员

　　2、医药信息组

　　国家医药政策、医药招标动向专员1名

　　公司各事业部销售信息专员1名

　　医学医理专员1名

　　二、策划部

　　广告平面设计1名

　　媒体文案宣传2名

　　线下媒介地面推广经理1名

　　线上媒介活动跟进经理1名

　　媒体活动策划1名 市场策划部物料统计制作1名

　　医药产品经理的职责

　　一

　　1、组织完成区域内各项学术推广活动，培训销售人员及客户;

　　2、指导、培养 VIP 客户，建立和完善区域客户档案;

　　3、策划协调并参与区域内相关市场活动;

　　4、推动区域医学项目的进展及项目执行过程的监督;

　　5、组织和完成各项市场调研和市场诊断;

　　6、新产品上市前后的市场调研及市场策略。

　　【2】

　　1、负责公司品种的相关调研工作;

　　2、负责公司产品的学术推广以及对相关人员(医生、代表、客户)的产品知识 培训;

　　3、负责公司新员工的产品培训，使其掌握相关产品知识，并正确认识和推广;

　　4、负责公司产品的 PPT 及宣传资料的制作。

　　【3】

　　1.制定产品的市场策略和产品定位, 提出产品市场开发方案及发展规划

　　2.负责产品的宣传策划和专业文案撰写;

　　3.制定并监督执行市场调查计划(市场信息的收集、调研、分析、反馈);

　　4.定期或非定期反馈所负责产品、竞争产品、消费者的一线市场信息;

　　5.负责对销售人员和渠道进行医学知识、产品知识的培训，在市场活动中进行 专业培训和推广演讲;

　　6.组织参加国内外学术活动，提高公司和产品知名度;

　　【4】

　　1.制定本地区相关产品的学术推广计划：

　　(1)分析本地区相关产品治疗领域的市场趋势(市场容量、增长趋势、竞争产 品和公司产品的市场份额等);

　　(2)学习并掌握相关疾病知识、竞争产品知识;深刻了解本公司产品的特点、 定位、核心推广信息;

　　(3)在上述资料基础上，作出相关产品准确的 SWOT 分析，并制定出相应的市 场策略;

　　(4)确定目标和行动计划。

　　2.负责本地区相关产品市场计划的执行;：

　　(1)负责本地区计划内各级市场会议(科室会、城市会等)、活动的执行;

　　(2)确定重点医院和重点科室，并和商务部同事、代理商代表密切合作，进行 1 对 1 拜访和组织科室会议，是日常工作中的中心内容。必须保证合适的频率， 并高质高效执行。

　　3.建立良好的客户关系：

　　(1)建立本地区相关产品学术带头人档案;

　　(2)建立并保持与本地区相关产品学术带头人的良好关系;

　　(3)密切与核心专家的接触，更好地了解专家对公司产品的观点，并反馈到市 场部;

　　(4)在本区学术带头人内，培养相关产品的讲者;

　　(5)确定学术推广的重点目标医院，维护与相关医院的专家和目标医生之间的 关系;

　　(6)及时并准确回复客户对公司产品的问题。

　　4.和其他职能部门密切合作，完成需要跨部门合作的任务：

　　(1)定期代理商代表培训;

　　(2)定期地区办事处内a href="//www.zhuna.cn/yangsheng/kesou/" target="_blank">咳嗽辈放嘌

　　(3)完成公司布置的相关产品的市场调研; (4)与商务部同事合作，负责社保和招标的相关专家工作;

　　(5)配合公司其他部门，进行临床研究的跟进。

　　5. 信息采集和反馈工作：

　　及时将日常工作中收集到的市场信息、 竞争产品信息、 客户问题和建议反馈到市场部;

　　6.费用管理和监控：

　　负责本地区相关产品学术推广活动预算的制定、分配、跟 踪和管理，做到合理分配和使用预算，保障市场活动高质高效进行。非特殊情 况，无上级批准不得超预算;

　　7.负责本地区市场学术资料、礼品、学分的申请、管理和分发。

　　产品专员岗位职责：

　　1、市场调研和分析，制订产品推广计划和策略。

　　2、进行市场运作的成本核算，数据搜集与分析，向公司提供市场相关的可靠数据。

　　3、从事市场推广活动的组织执行和管理。包括：产品推广会、展览会和学术交流会等推广 活动，安排计划、组织执行和管理控制等。

　　4、对代理商及公司员工进行学术知识培训。

　　5、负责全国代理商的统一管理及监控，分类管理一级及二级代理商，优化代理商的精细 管理

　　6、负责大客户的关系维护，发展专家队伍并与专家建立牢固的合作关系。具有优秀的团队 合作和敬业精神,能够熟练阅读英文专业文献. 有很强的自我学习能力

　　7、分析市场需求，了解市场发展方向，熟悉竞争对手。

　　8、协助及支持产品经理完成相应工作。

　　国家医药政策信息专员

　　1、 市场部组织架构通过多种途径，掌握药品政策和品种动态。

　　2、 承担药品监管政策法规宣传任务，向各部门提供药品监管的政策法规信息，为企业决策层做好参谋，对违法违规行为及时制止。

　　3、 为企业销售提供国家医药政策信息支持。

　　4、 药品项目的搜集、评估等;国家及地方课题申请相关信息的搜集;搜集国内药监局的政策法规，建立并及时更新国内药品相关政策信息库。

　　5、 掌握国家医药招投标规则制度为市场部提供合理有效的信息支持。

　　销售信息专员

　　1、 及时将日常工作中收集到的市场信息、竞争产品信息、客户问题和建议反馈到市场部 2、 及时反馈各事业部代理商库存及销售情况，反馈给市场运营部。

　　分析公司相关产品治疗领域的市场趋势。市场容量、增长趋势、竞争产品和公司产品的市场份额。及时关注同类竞品的价格及销售信息，反馈给各产品经理和专员。

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