企业组织结构的柔性化研究

【摘 要】柔性化组织是当代组织变革的新趋势。本文将从传统组织结构中存在的普遍问题出发，分析了企业组织结构柔性化的内涵，探讨了企业管理实践中实现组织结构柔性化的途径和方法。从而进一步优化了企业的组织系统，增强企业对不确定环境的适应能力。

【关键词】柔性化；内涵；途径和方法

企业中柔性管理是指以顾客需求和员工满意为指导，在努力研究人们心理和行为活动规律的基础上，运用诱导、感化、启发等非强制方式，使员工个人的需要与企业的意志相协调，激发员工的内在潜力、主动性和精神，使企业的生产和运营始终围绕顾客这个中心，从而达到生产效率和管理效率的全面提高。柔性管理首创于丰田汽车公司，原指“生产系统应付变化的环境或环境带来的不稳定性的能力。”它的特点是实行小批量、多品种牛产，对顾客需求迅速作出反应，利用电脑技术调整生产线，降低成本，提高劳动效率。

1.传统组织结构模式及其存在的问题

从资本主义工业化大生产时代起出现了大致六种常见的企业组织结构形式，它们分别是：直线结构，职能结构，直线-职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些传统企业的组织结构模式以及在这以后的其他组织结构模式都是以工业经济为前提，共同体现了工业经济的特有属性，即按照工业经济社会工业生产的要求，组织与完善企业的微观结构。但随着经济的不断发展和社会环境的不断变化，特别是进入知识经济时代以来，各种组织结构理论越来越突显出共同的问题：

第一，简单化分权，组织中或多或少带有集权主义倾向。这使得组织成员缺乏责任感、自律意识，从而使下级的个人能力和创造性往往无法得到体现和发挥。

第二，沟通成本加大，容易产生本位主义。组织间信息传递缓慢，层次间和部门间的协调任务重，这样客观上延长了信息的时效性，易产生“官本位”意识，无形中增加了组织投入。

第三，中间层级的职能管理缺乏。常会出现有层级、无职能现象，致使管理的科学、规范性程度较差。

第四，企业人文问题。这些问题包括缺乏组织政策认识上的清理、员工的文化惯性等为组织变革和战略转型增加了新的困难。

2.企业组织结构柔性化的内涵

所谓柔性，同适应性一样是指连续性地做出临时性调整。由于组织是建立在个人、群体和组织内部子单位之间的动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的，因而柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素。柔性化组织正是要强调组织成员之间的信任、合作与信息共享，柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为：组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。其中组织结构柔性化是以创新能力为宗旨，通过分工合作、共担风险，以及适当的权限结构调整，向基层员工授权，并满足员工的高层次需要，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，从而把组织意志变为个人的自觉行动。组织结构柔性化的特点就在于结构简洁，反应灵敏、迅速，灵活多变，以达到快速适应现代市场需求。

3.组织结构柔性化的实现途径和方法

3.1决策柔性化

传统的决策理论认为，决策目标的选择应遵循最优化原则，其追求的是在一定条件下唯一的最优解。而在现实当中，最优化的决策却很难做到，并有可能出现过于理论化的决策，从而缺乏现实的指导意义。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙于是指出了以满意的准则代替最优化准则的观点，决策者存决策中可根据已掌握的信息作出满意的选择，而不必苛求唯一的最优解，因而具有更大的弹性。这种决策最优化准则向满意准则的转变，实质上是实现了刚性准则向柔性；隹则的转变。

3.2信息管理柔性化

决策的柔性化要有信息的柔性化与之相适应。单一化的信息可称为刚性信息；灵活、多样化的信息可称为柔性信息。由于柔性管理本质上是一种“人本主义”的管理，也可称之为“人性化的管理”，它是以全面调动人的主动性、积极性及其开拓、创新精神为其基本的出发点，涉及到物质、精神的许多层面。因而柔性管理所需收集、加工、利用的信息就不可能是单一化的，而必须是灵活、多样化的。这种灵活、多样化的信息可从多种不同的角度进行观察，如把它们区分为静态信息与动态信息、内部信息与外部信息、物质层面的信息与精神层面的信息等等。

3.3组织结构柔性化

在管理实践中，我们应十分注重柔性化管理的有效运用，确立“人本中心”的管理思维，在绢织内部员工的配置、人力资源管珲及开发等诸方面均重视柔性化的合理运用，确立良好的内部运行机制和管理机制。柔性化组织结构是一种通过减少管理层次、精简管理职能机构、优化入力资源配置而建立起来的一种富有弹性的新型团体组织。柔性化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构。在柔性化的组织结构下，具有不同知识的人分散存多层网络状的组织形式中，加速知识信息的交流和共享，发挥知识产品互补相求的正向外部效应，提高组织绩效。柔性化组织结构兼备等级型组织机动的计划小组二者之长，既降低了组织管理的协调成本，还大大提高了反应程度，具有较强的灵活性和适应性。

3.4分权式的民主化

“作业管理”以“作业为基础的管理”是20世纪70年代出现的新事物，它把管理深入到“作业”的水平，“作业”作为企业管理的起点和核心，在层次上大大地深化了。它改变了企业管理的权力结构，把纵向的专制独裁式的集权化管理转变为横向的分权化的民主管理，以基层作为管理权力的基点，真正确立广大员工的主体地位，赋予他们充分的自主权、知情权和发言权，即坚持职工本位的原则，以员工满意作为顾客满意的基础和条件。实现了企业管理上的一个重大的革命性变革。

3.5奖酬机制柔性化

柔性管理的适用对象包括从事创造活动的员工。创造性活动往往是一个探索的过程，其中充满了不确定性和偶然性，并且智力活动本身又难以直接计量，其创造性的工作也就难以量化，过于注重我们实际工作的量化指标作为对这类人的奖酬依据，势必会严重拌伤他们的工作积极性和创造性，抑制其潜能的充分发挥。国企普遍存在的“人才流失”大多由于这一原因，这时注意奖酬机制的柔性化就显得十分重要。除了在物质J_不应使这部分员工受挫外，还应注重其精神上的嘉奖，可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性对其进行激励。

【参考文献】

[1]李丽萍，巩艳芬.柔性管理在物流企业的创新应用.企业技术开发，2011（2）.

[2]孙健.从三个视角看适应性管理与传统管理理论的差异[J].中国行政管理，2006（9）.

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