市场营销的近视症（节选）

生产的压力

大批量生产的行业总是想竭尽全力地去扩大产量。随着产量的提高所带来的单位成本的急剧下降是大多数公司所求之不得的，利润是颇具吸引力的。而企业致力于生产，结果使市场营销被忽视。

约翰·肯尼思·加尔布雷思认为这样做恰恰适得其反，产量达到如此巨大的程度以至于全部的努力都集中在销售上。他说这就是商业广告到处充斥，在广大的农村也到处可见广告牌以及其他一些浪费和粗俗的做法盛行的原因。加尔布雷思触及到了问题的实质，但他错过了关键的问题。大批量生产的确对“推销”产品产生了巨大的压力，但是，通常受到重视的只是推销，而不是市场营销。显然，市场营销这个错综复杂的过程被忽视了。

市场营销和推销的区别大大超出了语义学的含义。推销是把注意力集中在销售者的需求上，而市场营销关注的是购买者的需求。推销观念所考虑的是从销售者出发如何将产品转化成现金；市场营销观念是包括向顾客提供产品以及创造、交付和最终与消费产品相联系的一整套服务措施，是为了满足顾客需求的思想。

在一些行业中全面的大批量生产的诱惑如此之大，以至于许多年来高级管理当局向销售部门下达了大意如下的指令：“你只需将产品推销出去，利润由我们来负责。”相比之下，一家真正市场营销导向的公司则尽力地去创造消费者愿意购买的价值、令人满意的产品和服务。所提供的产品不仅包含一般性的产品和服务，而且还要考虑以什么方式，在什么时间和什么情况下，以什么贸易条件才能便于消费者购买。最为重要的是所出售的产品不是由销售者而是由购买者决定的。销售者充分听取顾客的意见，使产品成为营销的结果，而不是反过来。

底特律的延迟

听起来这可能像一条基本的商业规则，但是这不能避免使其遭到全面的践踏。因为违反这样一规则的人要比遵从它的更大有人在。以汽车工业为例：

这个行业是以大批量生产而著称，遵从这一规则，而且在全社会中是最具影响的。汽车工业一直将其命运系于每年推出新车型的无情的需要上，这种策略使得顾客导向成为当务之急。汽车公司每年花数以百万计的美元进行消费者研究。然而新推出的小型汽车在其上市的第一年几乎无人间津，表明了底特律的大批研究人员在很长的一段时间内竟然没有发现顾客真正需要什么车型。底特律就是这样因循守旧、墨守成规，以至于将数以百万计的顾客拱手让给了其他的生产小型汽车的厂商。

在消费者需求方面令人难以置信的滞后何以能够长期存在呢?为什么消费者调研不能在顾客制定购买决策之前发现消费者的偏好呢?难道对消费者的调研目的不是为了在顾客实际购买之前发现顾客的需求吗?答案是底特律从来就没有真正地研究过顾客的需求。它所研究的只是在它早已决定的所要生产的车型中顾客偏爱哪一种。因为底特律的宗旨是产品导向，而非顾客导向。就其满足顾客需求而言，底特律通常所做的只是对产品进行一些改变，似乎这样做就完全能够满足顾客的需求了。偶尔它们也将注意力放在向顾客提供金融信贷上，但那样做主要是为了推销而不是为了顾客能够购买。

至于满足其他顾客的需求，更没有什么值得一提的。最大的需求领域没有得到满足，这些领域是销售环节、汽车的维修和保养等方面。它们被忽视了，至少没有给予足够关注。在底特律这些领域看来都是次要的。这方面的工作需要予以强调，因为该行业中的零售和维修业务，既不由汽车制造商控制，也不归厂商所拥有。一旦汽车被生产出来，在经销商手中很难得到适当的维修。下面的事例说明了底特律目光短浅的经营态度。尽管维修在刺激销售和创造利润中占有重要的地位，然而在雪佛龙的7000家汽车经销商中，仅有57家能够提供夜间的维修服务。

汽车的买主不止一次地表达了他们在维修服务方面的不满，并且担心在购买汽车之后遇到目前这样的差劲服务。这种在购买汽车和维修过程中所遇到的忧虑和问题，现在或许比30年前还要严重和普遍。然而汽车公司看来仍然听不进叫苦不迭的顾客的忠告。如果它们确实要听的话，首先考虑的还是生产问题。市场营销工作仍被看做产品的必然结果，而不是像应该的那样，把市场营销放在首位。这便是大批量生产的遗患，其狭隘的目光认为低成本的大批量生产是利润的基础。

当需求被确定无疑地扩大时，往往会削弱对营销和顾客的重要性的适当关注

福特所优先考虑的

大批量生产的利润诱惑，显然在企业管理的计划和战略上占有一席之地，但是必须首先努力做到为顾客着想。这就是我们能够从亨利·福特的矛盾行为中所能吸取的最重要的教训。从某种意义上来说，福特在美国历史上既是一位最高明的也是一位最愚蠢的营销者。说他愚蠢是因为他除了生产黑色的汽车外拒绝向顾客提供别的颜色的汽车。说他高明是因为他为适应市场需求而设计了汽车生产线。我们习惯地把他颂扬为大批量生产的天才，其实这样讲不对，他的真正天才是营销。我们认为他所发明的汽车装配线降低了成本，降低了汽车的售价，因此销售了数以百万辆计的每辆价格为500美元左右的汽车。实际上，福特发明了汽车装配线是因为他认为按500美元的价位，他可以销售几百万辆汽车。大批量生产是低价位的结果而不是他低价位的原因。

福特曾多次强调过这一点，但是生产导向型企业经理们拒绝接受他的教训。下面的话简明扼要说明了他的经营哲学：

我们的策略是降低价格，扩大生产，改进产品。你会注意到，降低价格是首当其冲的。我们从不认为有什么固定不变的成本。因此，我们首先把价格降到能够增加销售量的水平。然后我们再开始设法做到这样的价格。我们不为成本操心劳神。新的价格迫使成本一降再降。较为通常的方法是先计算成本，再决定价格，而从狭义而言，这种方法可能是科学的；但从广义而言，是不科学的，因为假如这种方法告诉你，你不能按照产品可以销售出去的价格来生产产品，那么知道成本是多少又究竟有什么用呢?但说得更直截了当些，尽管有人可能将成本计算了出来，当然所有的成本都是经过精确计算得出的，还是没有人知道真正的成本应该是多少。得出这种成本的方法之一，是指定一个很低的价格，迫使工序当中的每个人尽最大限度地去提高生产效率。低价格使每个人都去尽力挖掘利润。就生产和销售而言，利用这种强制的方法，我们的收获比利用其他任何从容不

迫进行调查的方法都要大。生产导向

低廉的单位生产成本可能带来令人垂涎欲滴的利润，这也许是一种最自欺欺人的假象。被它所麻痹就会给公司带来麻烦，特别是一家“增长型”公司。因为需求确定无疑

地扩大时，往往会削弱对营销和顾客的重要性的适当关注。这种狭隘地只考虑所谓的具体情况的做法通常会使行业走下坡路而不是增长。这通常意味着，产品不能够适应不断变化的消费者的需求和口味，不能适应新的或改变了的营销惯例和做法，或者不能适应竞争行业或互补行业的产品开发。该产业总是用眼睛盯着自己特定的产品，没有注意到其产品即将被淘汰。

在这方面典型的例子就是生产马车鞭子的行业。该行业无论如何改进产品也不能挽救其厄运。但是如果当初该产业将自己定义为运输产业，而不是生产马车鞭子的产业的话，可能现在会生存下来。或许为了生存下来当初会穷则思变。即使该行业当初只是将其业务定义为为能源提供刺激或催化剂，也会在此后转而生产风带或空气清洁器而生存下来。

石油业有朝一日可能再次成为一个更加典型的例子。因为它已经将天赐的良机拱手让给了别人(例如：天然气、火箭燃料和喷气发动机润滑剂)，有人会企盼该行业会采取措施以防重蹈覆辙。但是情况并非如此。我们现在正在加紧开发研制专门针对汽车动力的燃料系统。这些研究开发工作不仅集中在石油行业之外的公司，而且石油业几乎对此一直不予理睬，只顾沉浸在与石油结缘的幸福之中。这会使人们联想起煤油灯与白炽灯的故事。石油业正在试图改进碳氢燃料，而不是去开发任何其他的更能够满足用户需求的燃料。

以下是非石油业公司正在致力的工作：

十几家大型公司现已研制出能源系统的先进的工作模型，如果进一步完善，该能源系统将会取代内燃机，从此将不再需要汽油。这些能源系统的最大优点是免除了频繁的、耗时的和令人恼火的停车加油。这些系统中的大多数是采用不经燃烧而从化学能直接转化成电能的燃料电池。大多数的能源系统使用的化学燃料不是来自石油，而是氢和氧。

另外几个公司研制了专门为汽车提供动力的先进的蓄电池。其中有一家飞机制造商与几家电力公司正在通力合作。这几家电力公司希望能在夜间非用电高峰时为组合式蓄电池充电。还有一家中等规模的电子公司，也在蓄电池上下功夫。这家公司在研究和制造助听器中积累了关于小型电池方面的丰富经验。它现正与一家汽车制造商合作。由于近年来对用于火箭上的小型高能电源装置的研究有了很大进展，使得我们有可能生产出体积相对小而能量大的过载蓄电池。锗二极管的应用和使用烧结极板和镍镉技术的蓄电池会导致出现一场新的能源革命。

太阳能转换系统也正日益受到重视。一位通常很谨慎的底特律汽车公司经理透露，到1980年汽车可能普遍会以太阳能作为动力。

至于那些石油公司，正如一位研究负责人对我说的那样，它们或多或少地对此“持观望态度”。有几家石油公司也正在研究燃料电池，但是几乎总是局限于研究用碳氢化合物作为电池原料。这些石油公司没有一家真正致力于研究燃料电池、蓄电池或者太阳能动力装置。它们通常在诸如研究女口何减少汽油机燃烧室内的积碳之类的一般性研究上花费很大，而在十分重要的研究领域却投入甚微。一家大石油公司最近对燃料电池的前景发表了看法，其结论是“尽管正在致力于这方面研究的那些公司相信它们最终会成功，但它们的研究成果在出现的时间上以及其可能产生的影响是很遥远的事情，因此在预测中可以忽略不计”。

有人当然会问：“为什么石油公司应当对行业之外的产品进行开发研究呢?化学燃料电池、蓄电池或太阳能会扼杀其现有的产品吗?”回答是肯定的，这正是为什么石油公司要抢在其竞争者之前去研究这些能源的原因所在，这样做的目的是不致使这些石油公司将来无业可从。

如果公司的管理当局认为其业务是提供能源，他们是最有可能为其生存着想去寻找出路的。如果他们继续坚持把自己束缚在相当狭隘的产品导向的经营方式之中，业务将不会有什么起色。整个行业必须想到其使命是满足顾客需求，而不是寻找、提炼或销售石油。一旦真正地意识到它们的业务是满足人民大众对运输的需求之后，大幅度的盈利和增长将势不可挡。

推销是把注意力集中在销售者的需求上，而市场营销关注的是购买者的需求

创造性的毁灭

由于行动重于言表，我们不妨探讨一下这种经营思想将会产生什么变化。让我们从头——从顾客谈起。显而易见，汽车驾驶人员对于加油的麻烦、耗时和购买汽油过程中的不便是相当反感的。人们实际上不是购买汽油。他们看不到，尝不到，感觉不到汽油，也不能对其进行真正的测试。人们所购买的是使他们的汽车继续行驶的权利。汽车加油站就像一个收税者，人们被迫定期向它们纳税，以此作为使用汽车的代价，这使得汽车加油站从根本上讲成为不受欢迎的地方，而且只会是越来越不受欢迎。

彻底地消除这种不快，意味着需要取消加油站。没有人喜欢收税的人，即使是一位笑容满面的收税者也不会受到欢迎。没有人愿意在旅途中停下来去买这鬼东西，哪怕是从一位美少年或维纳斯那里去买。因此，那些正在致力于开发奇异的汽油替代品的公司受到不愿意停下来加油的驾车者的热烈欢迎。它们受欢迎，不是因为创造了技术上优越、复杂、精密的产品，而是迎合了顾客的需求。它们同时还消除了有害的气味和空气污染。

一旦石油公司认识到其他动力系统更符合顾客需求，就会发现除了研究开发高效、持久的燃料(或者是在不烦扰顾客的情况下提供现有燃料新方式)，它们就会像当初大的食品连锁店进入超市或生产电子管的公司转产半导体那样别无选择。为了它们自己的利益，这些石油公司将不得不摧毁它们所拥有的高盈利的资产。无论怎样异想天开，也不能把它们从必须面对的这种“创造性的毁灭”中拯救出来。

我把这种需要说得如此强烈，是因为我认为管理当局必须花大力气使自己从传统的方式中解脱出来。在当今这个时代，一家公司或行业的使命是很容易受到大批量生产的经济性所支配而使其产生危险的不平衡产品导向的经营方式。简而言之，如果管理当局使自己随波逐流，他们考虑的就会只是产品和服务，而不是顾客的需求。虽然这或许还不至于使其陷入对其推销人员说“你只需将产品推销出去，利润由我们负责”那样的深渊，但这会使企业不知不觉地误入歧途，从而断送了企业的大好前程。历史上，增长型行业的大好前程被这种自杀性的产品的偏狭观念所断送的实例是屡见不鲜的。

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