企业高利润方法

迂回攻击是成功进入高利润行业的主要战术，尤其是在公司尚未开发出创新技术时。

企业在谋划他们一项新的投资时，通常会有两种选择，一种是进入一个成熟的行业，虽然利润不高，但风险相对也小得多；另一种是进入高利润的新行业，虽然利润高，但风险也大得多。两种选择何种更高明，或者说更合理，没有一个标准的答案，要看企业领导人的性格倾向、企业承担风险的能力与企业资源。虽然如此，并非说企业进入高利润行业就没有可回避风险的办法。从绝对性上来说，投资风险是不可避免的；但在相对意义上，办法得当，可以大大减少风险，甚至将风险变得与进入成熟行业相当。

最重要的一种方法就是迂回攻击。细说起来，其中又包含最重要的方法，一种是重组价值链，一种是开辟夹缝市场，还有一种，就是充分利用企业现有资产和资源，寻找合作伙伴，共同突破领先者构筑的壁垒。三种方法并非各自分割，聪明的企业领导人通常都将它们合并起来使用，尤其是重组价值链与开辟夹缝市场，这两种方法通常更是如影随形，焦不离孟，孟不离焦。

举个众所周知的例子，碳酸饮料行业的利润是非常高的，在1990至2000年的10余年间，三大巨头可口可乐、百事可乐与吉百利史威士的毛利率超过了60%，资产收益率平均高达17%。说起来令人意外，测试表明，三大巨头，尤其是“两乐”，在口感上并无令人能够明显察知的区别。后来市场上新出现的一些可乐产品，如果撕去品牌商标，即便让个中老手也难以区分出它们不是可口可乐，也不是百事可乐。尽管如此，迄今为止，新进公司打入碳酸饮料市场的成功率几乎为零，原因何在？因为它们难以突破三大巨头用品牌、生产能力以及物流、分销能力所组成的壁垒。

但是挑战者仍然不断。其中比较扎眼的有两家，一是维珍饮料，一是红牛饮料。这是两家欧洲公司。上世纪90年代末，两家公司几乎同时闯入了美国软饮料市场。1998年，维珍饮料向可口可乐、百事可乐和吉百利史威士发起正面攻击。它推出了自己的可乐，投入巨额资金进行广告宣传，并不惜代价，企图进入所有销售领先品牌的零售门店。在维珍可乐的美国产品发布仪式上，维珍集团CEO理查德·布兰森甚至独出心裁，驾驶一辆坦克冲过纽约时代广场上一堵用饮料罐堆砌的墙，以象征突破对手封锁的坚强决心。但是噱头代表不了市场的认知，数年以后，美国市场仍旧是三大巨头的天下，该公司不得不悲哀地感叹，虽然有些消费者想要尝试一下维珍可乐的味道，可是他们在超市的货架上却难以发现维珍可乐的身影，原因是没有一个销售者愿意得罪三大巨头，而腾出货架的一角，给维珍可乐使用。迄今维珍可乐仍在美国市场上奋战，但它取得的市场份额从未超出过1%。

相比之下，红牛则采取了比较机智的做法。1997年，它带着一款缝隙市场产品进入美国软饮料市场。虽然这同样是一种碳酸饮料，而且价格是可口可乐或百事可乐价格的两倍，但它却打出了功能饲料的口号，而且公司细心地考虑到将自己的饮料罐设计成细高的圆筒状，以便在好不容易拿下来的、有限的货架上能够摆上更多的产品。而在一开始，公司极力避免与三大巨头发生冲突，开辟了通过非传统渠道来销售红牛饮料的办法，如酒吧和夜总会。在酒吧里，调酒师可以将它同酒类勾兑成各种饮料；而在夜总会，20岁左右的年轻人则喜欢直接痛饮这种富含咖啡因的饮料，好让自己有力气跳个通宵。在拥有了一批忠诚的追随者之后，红牛才开始考虑利用其在高端市场初步形成的优势向下延伸，陆续打入街角的便利店。如今，在美国便利店的冰柜中，红牛总是与可口可乐和百事可乐紧挨着摆在一起。几年以来，红牛在总共6.5亿美元的美国功能性饮料市场上占据了65%的份额，年销售额增长率在35%左右，红牛的赢利毋庸置疑。

另一个案例是微软和Jakks Pacific两家公司。他们也上演了类似维珍可乐与红牛的一幕，而且结果也相差不多。2001年，软件业巨头微软推出Xbox，向行业领袖索尼Sony和任天堂发起挑战。当时大家都认为微软挟举世无双的财力和在软件业拥有的实力，成功似乎是理所当然的。殊不料，结果却让所有的人大跌眼镜—一直到5年以后，微软才以损失约45亿美元的代价夺取了全球游戏机市场15%的份额，而索尼公司仍然占有69%的市场。统计数据表明，2002年至2006年间，任天堂和索尼的营业利润率分别是20%和8%，而微软的利润率则是负的30%。如此惨重的损失足以令大多数公司遭遇灭顶之灾，但由于微软在其他业务中赚取了丰厚利润，使它还能够在游戏行业里勉力坚持，或许有一天微软在这块市场上也会赚钱，但仅从2006年的数据看，即使微软在2006年达到了索尼的赢利水平，它至少也还需要12年的时间才能挽回过去的损失。

另一位竞争者Jakks Pacific公司则与微软采取了截然相反的做法。Jakks Pacific旗下的子公司Toymax几乎与微软同时进入游戏行业，但他们从一开始就尽力避免与索尼和任天堂发生正面冲突。他们的办法是将自己开发的游戏置入一款售价仅20美元的游戏机中，消费者接到电视上就可以玩。他们还精心地选择了阿塔里、迪士尼、艺电、孩之宝和世界摔跤娱乐等知名公司开发的角色、电影和电玩游戏，利用消费者已经熟知的角色和故事来制作自己的游戏，并且他们聪明的将市场细分后，将自己的目标市场定位在13岁以下的儿童和对价格敏感的成年人身上。虽然他们开发的游戏质量与行业领导者无法匹敌，但这些游戏却以色彩丰富、操作方便、价格低廉吸引人。据统计，2003年至2005年，该公司即插即用型游戏机的销售额每年增加约25％，公司收入也因此翻了一倍多，从3.16亿美元攀升至6.61亿美元。据Toymax公司自称，其营业利润率约为15%，营业利润从2003年的1100万美元猛增至2005年的9700万美元—如此之高的赢利能力一定会让微软旗下的家庭娱乐公司嫉妒不已。

从上述案例可以看出，迂回攻击是成功进入高利润行业的主要战术，尤其是在公司尚未开发出创新技术时。但这并不意味着实施这种战术就轻而易举。事实上，成功的公司往往依靠3种基本方法来实现对主要竞争对手的迂回。

方法一，充分利用自己现有的资产和资源。一些公司将自己富余的能力与合作伙伴的资产或资源结合起来，以降低进入新市场的成本。例如，他们可能会将一款新产品摆放在自己已占有的货架空间上，或利用闲置的机器设备进行新的生产。

第二，改变价值链上的各项活动或活动次序，重组自己的价值链。一些公司借鉴其他行业的元素或利用科技进步创造不同于老牌企业的价值链。比如说，绕过传统的实体零售渠道，到网上去销售自己的产品。

第三，仅仅针对小众开发产品，创建缝隙市场。这通常意味着企业会在产品中提供一些特别的功能，只有特定的消费者愿意为此掏腰包；或者是砍掉现有产品中的一部分功能，以降低成本进行竞争，因为在有些消费者看来，这些功能用处不大，不值得为此花钱。

这些方式看似简单，但运用得恰当，就会威力惊人。成功的公司往往将3种方法进行混合搭配，在进军新市场时同时或依次部署其中至少两种。通过制定威力无穷的组合战略，企业就可以挑战多年来人们奉为圭臬的经济规律，到高利润行业中去赚大钱。

这种组合战略常常能帮助新进公司轻松克服初期的困难，因为它让老牌企业认为，打击这些公司毫无意义。一方面，挑战者的产品截然不同，以至于老牌企业起初可能不会意识到自己已经有了竞争对手。另一方面，新进公司最初也不会瞄准老牌企业的最佳客户。直到最后，当这些挑战者觉得自己已足够强壮之后，才会开始跟老牌企业争夺利润回报更高的客户。这种事情一而再，再而三地发生，每一次几乎都能让人看到它们的确功效非凡。

我们可以来看一看skype公司的成功。在美国，电信市场由于政府管制和业务开展成本过高，一般投资者轻易不敢涉足。但skype公司却不动声色地对AT＆T－cingular、斯普林特和Verizon等老牌电信业巨头发起了进攻。当这些老牌巨头们仍旧沉迷于利用光纤电缆网络和电话设备为消费者提供传统电话服务的时候，skype公司则让消费者尝到了利用新兴的因特网科技打廉价电话的甜头。这家挑战者利用因特网、麦克风和计算机对电话服务的价值链进行了大幅度的重组。它瞄准的是价格敏感型用户。这些人并不在意上网打电话的不便和通话质量的低下。一开始，电信巨头们并未对这个半路杀出的小家伙放在眼里，他们认为这顶多不过是又一家提供免费软件包下载的网络公司而已，用不了多久它自己就会关门大吉。然而，老牌巨头们的这种蔑视和错误认识，恰恰使Skype获得了充分的时间扩大规模、树立信誉。结果，这家创建于2003年8月的网络新贵于两年后被eBay以26亿美元的价格收购。2005年，Skype的收入已达2500万美元，到2006年12月，公司宣称自己的客户人数已超过1亿。这些信号表明，skype公司或许正在以老牌电信公司始料未及的速度成长为后者的一个危险对手。

在运用这种组合战略获得成功时，公司并非总是需要依赖低成本的颠覆性手段。有时候，重组价值链会让成本变高，但它也能带来高回报。例如，1992年，总部位于盐湖城的优莎娜保健科学公司进入了制药行业的营养品缝隙市场。为了迎战像健安喜这样的老牌企业，优莎娜采用两种方式对价值链进行了重组：第一，它效仿了制药公司的新产品开发流程。第二，它没有通过传统零售门店来销售，而是建立了一个由14万个分销商组成的全球网络营销组织，这些做法令老牌企业难以应对。优莎娜的销售额以每年15%左右的速度增长，在2006年几乎达到了4亿美元。凭借2002年至2004年将近50%的平均资本回报率，它跻身《商业周刊》2005年度“快速增长企业”排行榜，名列第三。

还有一些竞争者利用各自的优势资源，通过联合，取长补短，对行业中的老牌巨头发动攻击，效果同样令人惊叹。如沃尔玛一直眼红于饮料行业的超额利润，但它同时也注意到，自己缺少饮料产品开发和灌装所需的资源。然而，沃尔玛并没有因此就选择放弃，它利用自有品牌山姆精选和自己的货架空间，同加拿大一家饮料公司cott进行联手，终于成功跨越了竞争对手所设置的重重壁垒。cott是一家高档自有品牌产品制造商，它与沃尔玛合作开发了一系列以山姆精选为品牌的软饮料，同可口可乐和百事可乐的产品展开竞争。这一对合作伙伴的战略核心，就是将Cott的生产运营能力同沃尔玛分销体系的要素结合在一起，构建起一个中心辐射型系统，从而以大大低于老牌企业的价格在各门店销售。另外，与其他饮料制造商不同的是，Cott对山姆精选产品进行集中灌装，以降低成本。沃尔玛也不是直接将饮料配送到自己的数千家连锁店，而是先送往35处分销中心，然后再由分销中心向连锁店供货，每个中心可以服务60－125家门店。同时，山姆精选放弃了最受行业领导者青睐的渠道，如食品杂货连锁店、自动售货机或冷饮机等，从而避开了一场争夺渠道的鏖战，并以沃尔玛超市为根据地赚取了高额利润。如果沃尔玛发动正面进攻，则必定难逃遭遇老牌企业阻击的厄运。通过这种联合战略，迄今山姆精选已经从美国软饮料行业的老牌企业手里夺走了大约5%的市场份额。

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