可口可乐：过度拉抻也会断

对于任何一个领先国际市场的百年企业，其最具价值的资产莫过于品牌。发生危机的知名企业，最无法估量的损失也是其品牌美誉度的下降。

从药剂师彭伯顿的一次意外的发明开始，一种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，可口可乐在美国乃至世界的软饮料市场上一路遥遥领先。然而在上世纪八十年代，一次错误的品牌延伸战略，使其霸主地位受到撼动，饮料行业的格局也从可口可乐一枝独秀变为二足鼎立。此后，可口可乐每走一步都显得稳重保守，这与百事可乐的创新多变策略大相径庭。如今，面对饮料市场上碳酸饮料的节节失利，这两家巨头又不约而同地走上多元化的品牌延伸之路，演绎不同的精彩。

回过头再看这两个巨头之间比百老汇的戏剧更加精彩纷呈的龙争虎斗，笔者不禁要说：品牌延伸也是一把锋利的“双刃剑”，如果使用不当，将造成品牌定位的模糊，使品牌价值“缩水”，因而须慎重使用。

向强者挑战，百事可乐在刀尖上演绎完美舞蹈。措手不及的可口可乐迅速推出“新可乐”，终因忽视老客户的品牌忠诚度而败走麦城。

20世纪70年代中期，可口可乐公司是当时美国饮料市场上的主宰者，占据了美国饮料市场的大部分份额，同时年增长速度高达10％。此时，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。百事可乐勇敢地选择了前者。

1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将两个品牌都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，百事可乐在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2:3。到了1984年，两个巨头的市场地位已悄悄地发生了变化，由可口可乐独霸市场转变为可口可乐与百事可乐两强相争。

鉴于一组组令人气馁的对比数字，可口可乐研制出一种全新的、味道更甜、口感柔和、气泡较少的新可口可乐配方，并倾资400万美元进行了一次规模庞大的口味测试，13个最大城市中超过19万名顾客参加了测试，结果55％的品尝者认为新可乐的口味胜过传统配方的可口可乐，也胜过其对头百事可乐。面对这些让人欣喜的数据，可口可乐公司下定决心对可口可乐的口味做出改变，放弃它一百年来一成不变的传统配方，重磅推出“新可乐”。

在美国历史上，这是规模最大的一次产品投放市场行动。然而，仅仅过了79天，可口可乐公司就不得不将使用老配方的可乐再重新搬回货架，并冠以“经典可乐”的字样。公众拒绝了新可乐，400多万美元换来的不过是传统的回归。

为什么同样是新可乐，在大规模调查时被大多数接受调查者认可，但在正式推出后却受到了消费者的一致抵制，是什么原因让消费者产前后生了这两种截然不同的态度?可口可乐的失误又在什么地方呢?

错误的品牌价值估计：其实，在食品行业，最有力的促销手段并非产品质量的改变，回到之前提到的百事挑战，为什么在知道品牌的情况下，大多数人会选择可口可乐?因为可口可乐在历史上一直处于领先地位，可口可乐的品牌经过九十九年的广泛传播已经深入人心并且成为美国人精神的某一方面的象征。故而在产品的推出时，仅凭借口感好而不考虑其他因素，显然不是一个很明智的决定。况且味觉因素并不是一个很确定的因素，不应该作为判断产品的影响的标准。

市场分析不够全面：在20世纪70年代末80年代初，可乐的消费者主要为年轻^——一个喜欢甜口味的消费群体；而进入20世纪80年代中期，中老年顾客群不断壮大，过多的糖分已经被这个消费群体所忌，因此可口可乐公司这时推出新配方的可口可乐就不合时宜了。

幸运的是，经历了这次风波，可口可乐的消费者们反而更忠实于这个品牌了。在接下来的几年中，老配方可口可乐所占的市场份额明显增长，百事可乐公司那无法动摇的、针对年青一代的广告宣传开始显露颓势。与此同时，百事可乐似乎也不再是“让人感觉味道更好的可乐”了。

痛定思痛，可口可乐寻找品牌延伸突破口，屡败屡战后仍是华尔街最受追捧的饮料股。

单一的碳酸饮料业务成就了可口可乐的市场冠军地位，同时也带来了继续获利增长的难题，这是专业化经营战略所决定的。一百多年来，碳酸饮料市场不断扩大，可口可乐—直是冠军企业。而随着碳酸饮料被定义为“垃圾食品”，市场份额逐渐减少，可口可乐想继续获利增长，只有一条路可走，那就是进军其他市场，实施多元化经营战略。事实上，从可口可乐的历史来看，可口可乐曾经多次涉足过非饮料业务，例如电影业、葡萄酒业和养殖业，均以失败而告终。

2005年底，可口可乐首次错失冠军宝座。这与老对手百事公司的多元化战略密不可分。它旗下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。

面对这样的压力，可口可乐不得不再次进行品牌延伸战略。某种意义上，百事已经成为可口可乐实施多元化战略的助推器。这一次，可口可乐吸取了以往的教训，将多元化目标放在了与其主营业务相关的行业上，我们从“儿”的成功上市便可见一斑。

可口可乐公司于1997年推出“酷儿”果汁饮料，首先在日本上市，结果成为最受欢迎果汁饮料之一，“QOO”形象成为最受欢迎卡通形象之一；2001年4月在韩国上市，成为韩国果汁饮料第一品牌，销售量超过预计量的6倍；2001年6月在新加坡上市，2个月内，成为新加坡第一果汁饮料品牌；2001年10月在香港和台湾上市，结果香港产品完全脱销，台湾订单是原计划的2.5倍；2001年12月在中国大陆一上市，便稳稳当当地占据了当地果汁饮料市场的头号位置，在严重混战的果汁饮料市场独树一帜，力拔头筹。

这一次可口可乐品牌延伸战略的成功之处主要有三点：

恰如其分的市场细分：“好喝、好玩、好卖”的儿童果汁饮料“酷儿”获得客户和消费者的一致认同；专注于5－12岁的儿童及其母亲使“酷儿”避开了最残酷的竞争；独特的全包包装、大而亮丽的水果图案能立刻抓住目标消费者群体的消费心理；醒目的可口可乐标志透射出的质量保证使消费者对饮用“酷儿”倍有信心……这些都是“酷儿”在无序竞争中长久致胜的关键。酷儿依其市场细分策略，有效针对儿童市场，从“真空”地带切入果汁饮料行业，迅速风行，乃是顺理成章的事。

准确的市场策略：一般的新品入市策略，都喜欢以比较低的价格，以争取消费者的初次试用，提升产品的试用率及市场覆盖率，之后再运用价格渗透的策略，采用灵活的价格竞争手段，稳定市场。而“酷儿”在入市之初，就采用了较高的价格直接入市，与同类产品相比，无论进价还是零售价，酷儿都比统一、康师傅要高一点。虽然价格较高，但由于强大的品牌拉动与推广策略，还是呈现出旺销的势头。

准确的产品定位：“酷儿”个性表露无遗，神秘身世被广大消费者所追逐，品牌形象生动、活泼、丰满、可爱且统一，让人过目不忘。品牌生命力得到有效延伸，消费者对“酷儿”形象的感情经久不衰。角色行销使消费者潜意识中同时接受了“酷儿”形象和“酷儿”产品，产品推广期大大缩短，产品最快地到达了成长期。

目前，可口可乐在国内销售的碳酸饮料品牌有5个，分别为可口可乐、健怡可乐、雪碧、醒目和芬达；而非碳酸饮料品牌则有酷儿、美汁源、健康工房、茶研工坊、雀巢冰爽茶和原叶等。由于在主打的饮料行业推行多元化，因此即使是在逆境中，可口可乐的整体业绩仍然保持了增长势头。

品牌是资产，可以拓展、延伸、管理及经营，但品牌延伸如果上升到战略层面，就一定要慎重了。艾里斯曾经忠告：“品牌延伸是橡皮筋，你愈伸展一个名称，它也就会变得越脆弱。”就品牌延伸而言，一点都不延伸，不一定好，因为可能会坐失良机；过度延伸，也不太好，因为可能会导致得不偿失。

推荐访问:可口可乐 也会 过度