可口可乐的“加法游戏”

一瓶汽水卖遍全世界，而且一卖就是一百多年——可口可乐一向以专业化经营而著称于世，如今为何也耐不住寂寞，要脚踩多条船了呢?年10％高增长率的业绩压力、碳酸饮料市场的不景气、老对手百事可乐的成功多元化……重重刺激之下，让可口可乐不得不从碳酸饮料的孤岛中走出来。

增长率要从年平均8％提高到10％

在亚洲金融危机波及全球的1998、1999年度，可口可乐的收益连续两年大幅减少。在超过15年的时间里一直担任该公司董事长兼首席执行官、并推动公司不断发展壮大的罗伯特·戈伊苏埃塔于1997年突然去世。其接任者道格阿斯·依万斯特因未能采取有力措施又被撤换。在这种形势下，为了重振经营，曾在日本可口可乐工作过的达夫特于2000年2月走马上任。

实现赢利增长是达夫特面对的首要任务。逆境反而让达夫特增加了自信，他说“形势不管怎样严峻，但最重要的事情一点都没有改变，人们每天，每个小时依然还会感到口渴。我们只要利用崭新的方法让他们止渴就行了。”在达夫特的不懈努力下，2002年度第2季度以后，可口可乐逐步摆脱低迷、步入正常发展轨道。

2002年12月12日面向投资家召开的说明会上，可口可乐发表了营业利润增长率从目前的年平均8％提高到10％的大目标。在世界经济停滞不前的形势下，如何实现这种高增长?对于这一难题，达夫特给出的答案是“多元化”——在饮料这个老本行里，通过不断投入新产品，来扩大产品阵容。

“在可口可乐为代表的现有商品方面，本公司已经建立了与几十亿消费者密切相关的、稳定的流通渠道，我们将增加在这一渠道中流通的饮料种类。”达夫特的战略非常明确。可口可乐在全球200个国家开展业务，拥有销售现有饮料的渠道，因此该公司的基本战略就是通过推出更多的新产品来增加收益。

碳酸饮料一枝独衰

近五年来，饮料行业大量的事实表明，碳酸饮料的增长已经遇到了瓶颈，在部分地区，比如北美、西欧等，甚至出现了明显下滑。2005年，普通可口可乐在美阁的销量下降了2％。事实上，这绝不是某个单品的销量增减，也不是某个地区的销量增减，碳酸饮料正面临着整体的行业性危机——其一，被冠上“垃圾饮品”的恶名；其二，市场份额不断被其他饮料品类蚕食。

长期以来，碳酸饮料被视为“垃圾饮品”，是造成肥胖的主三要原因之一。在减少儿童肥胖的呼吁等影响下，2005年8月，美国饮料协会宣布一项非强制性协议：小学校园的自动售卖机只卖瓶装水及百分百果汁；初中校园内的自动售卖机主要售卖瓶装水、纯果汁、运动饮料、不含热量饮料及低热量果汁饮料，而全热量饮料及果汁饮料只在课后时间售卖；高中校园的自动售卖机内软饮料的比例不超过50％。这一发生在美加的“肥胖门”事件，极大地冲击着北美的碳酸饮料市场，迫使碳酸饮料生产企业调整营运项目，加快向健康的非碳酸饮料产品方向发展。

另一方面，其他饮料品类，比如茶、果汁、乳品、功能饮料等，正在不断蚕食碳酸饮料的市场。在很多地方，可口可乐和百事可乐垄断的城市市场都出现了饱和的趋势。与碳酸饮料停滞不前甚至走下坡路相比，其他饮料品类则均有大幅度提升。像茶和果汁，全球年增长率连续几年都超过5％，而在诸如中国等新兴发展中国家，其增长率更是达到了10％，乳饮料的增长率甚至能超过20％。

碳酸饮料市场日渐衰落，作为该领域全球老大的可口可乐自然首当其冲。为减少对碳酸饮料的依赖性，保持企业的持续发展，可口可乐不得不拓宽产品线，寻找更多的利润增长点。从这个意义上讲，可口可乐在相关品类上的延伸，是顺应整个饮料行业趋势的必然选择。

“多面手”百事集团的挑战

2005年12月12日，纽约证交所的电子屏幕上的数字显示：百事公司市值首次上扬至984亿美元，雄踞纽约证交所食品业龙头位置近一个世纪的可口可乐市值却下挫至979亿美元。虽然仅仅相差5亿美元，但这是自1919年可口可乐上市以来，其股票市值首次被对手超越。

可口可乐首次错失冠军宝座，绝对不是偶然。与可口可乐不同，老对手百事公司是一家集食品与饮料于一体的多元化集团。在紧抓核心产品可乐市场的同时，百事也不遗余力地推广其他业务，现在它旗下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。

在100多年的可乐大战中，作为追赶者的百事几乎从来没有真正占据过上风。但百事有一个特质：喜欢不断尝新，这也表现在新品类的开拓上。1998年，百事公司以33亿美元全盘收购世界著名的100％果汁生产商纯品康纳饮料有限公司。3年后，百事完成了对纯品康纳在中国的业务整合，开始在广东惠州生产纯品康纳鲜榨果汁和都乐100％系列鲜榨果汁。

2001年8月，百事又斥资130亿美元并购了桂格公司，同时把桂格旗下佳得乐(Gatorade)品牌收入囊中，后者在美国运动饮料市场拥有绝对份额。通过这次百事历史上最大的并购，百事可乐非碳酸饮料的市场份额一下跃升至25％，是当时可口可乐同领域的1．5倍。百事可乐在碳酸领域经历大半个世纪，未能领先可口可乐一分一毫，没想到竟然能以全球非碳酸饮料龙头老大的身份，与全球碳酸饮料冠军可口可乐分庭抗礼。

近五年来，百事的销售增长了7．8％，而可口可乐的增长幅度只有2．4％。百事对市场的敏感反应，也获得了投资人士的青睐。2005年，百事的股价一路上扬14％，可口可乐却只能面对股价下滑1.2％的尴尬。然而10年前，可口可乐1330亿美元的市值还是百事的两倍多，当时前者的股价为37．89美元，大大领先于后者的25．47美元。

百事(中国)公共事务部负责人表示，2006年百事可乐会在非碳酸饮料领域加快步伐，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务。

百事近年来在碳酸饮料领域外的出色表现，既让可口可乐面临巨大的竞争压力，也为其走出碳酸饮料困境树立了很好的标杆。某种意义上，百事已经成为可口可乐实施多元化战略的助推器。

“酷儿”让可口可乐找到了突破口

可口可乐公司1999年底在日本推出的儿童果汁饮料品牌“酷儿”，是可口可乐公司针对亚洲市场研发的一种特色果汁饮料，主流消费群集中在5-12岁的儿童。产品一上市，就博得了小朋友们的喜爱，在亚洲果汁饮料市场人气极旺，所向披靡，所到之处“Qoo”声一片!

2000年，“酷儿”已飙升为可口可乐的第三品牌(继可口可乐和芬达之后)。2001年相继在韩国、新加坡、中国大陆、香港、台湾上市，成为当地消费者最喜爱的果汁饮料之一，被媒体称为神奇品牌；同年年底，在中国西安、郑州、杭州上市后，三个月即完成了预定的全年销售数量；2002年“酷儿”在广州、上海、青岛、厦门、北京等城市陆续上市，也是极为畅销。在

中国大陆上市不到一年，“酷儿”迅速跻身果汁饮料三甲之列，与统一、康师傅位于同一阵营。

可口可乐在各国的当地法人都非常热衷于促销酷儿。如为了提高酷儿的人气制作了酷儿网站、2003年圣诞节期间在中国大陆还举办了将酷儿与圣诞节结合起来的“Qooristmas Party”。在香港的网站上有用片假名书写的“酷儿”文字，在提供各种产品信息的网页上，矮桌前酷儿休闲的图片等等，充满了日本风情。在台湾为了促销酷儿，也学习了日本的促销方式——赠送画有酷儿卡通形象的铅笔。

儿童果汁饮料的定位，以及卡通人物作代言的“角色行销”，得以让“酷儿”及时拦截了中国、日本、韩国相当一部分果汁市场。在与百事的明争暗斗中，可口可乐总算扳回了一局，也让它看到了从饮料市场突围的曙光。

与雀巢合资成立BPW公司

BPW公司成立于2001年，可口可乐与雀巢各自拥有50％的股份。在此之前，可口可乐与雀巢已通过一家名为CCNR(Coca-Cola and Nestl é Refreshments)的合资公司合作达十年之久。可口可乐跟雀巢在产品研发和推广上各有优势，这是当初合资建立BPW公司的主要原因，目的是实现品牌、渠道、生产资源共享，推进可口可乐的多元化战略。

成立5年来，BPW业务范围逐年扩大，拥有咖啡、绿茶、红茶等众多饮料品种，可口可乐公司旗下的非碳酸饮料全部归入BPW运作。就中国市场来说，可口可乐不仅与雀巢联袂推出了“冰爽茶”与“冰极茶”，而且自身也成功培育出天与地矿物质水、水森活纯净水、冰露纯净水、酷儿果汁、爽白酷儿乳酸味饮料、保锐得运动饮料、果粒橙、阳光冰爽果茶、茶研工坊等一系列饮料产品。可口可乐的这些新产品，大都是针对中国市场开发。“茶研工坊”就是其中一个成功案例，它加了罗汉果、金银花，或者红枣、玫瑰等草本精华，很符合中国人的口味。

通过与雀巢的合作，可口可乐积累了研发和生产咖啡、茶饮料的技术和经验，也逐步改变了在中国市场单一出售碳酸饮料的状况。由于可口可乐考虑到品牌在合作产品中基本上没有被体现等原因，就像文章开篇所说的，从2007年起，除红茶饮料继续由BPW公司生产外，可口可乐将独立研发、生产及推广即饮咖啡及非红茶类饮料，从而开始独自拓展多元化之路。

碳酸饮料产品线的延伸

当然，传统碳酸饮料产品线的延伸目前仍是可口可乐多元化战略中的重点。

在可口可乐118年的历史中，除了1982年的“健怡可乐(Diet Coke)”，1985年对以前的可口可乐口味加以改进、失败后立即收兵的“新可乐”等为数不多的前例之外，基本上没有生产过由老产品派生出来的新产品。

2002年5月，可口可乐打破传统，开始在美国推出“香草可乐(Vanilla Coke)”。这是一种广为人知的在可口可乐中加入香草味的产品，既保持了可口可乐独特的爽，又令人喝起来感觉就像有滑爽浓郁的香草味冰淇淋搅拌在里面一样。香草可乐表现出强劲的发展势头，上市一年即跻身可口可乐在美国出售的饮料品牌前十名，2003年又被推广到日本、德国、英国、俄罗斯、摩洛哥等国家，2006年，由厦门太古可口可乐生产的香草可乐正式在中国大陆上市，在年轻消费者中反响强烈。

可口可乐不仅推出了香草可乐，还开始销售各种由可口可乐派生出来的产品。除了2001年10月推出的在健怡可乐中增加柠檬口味的“柠檬味健怡可乐”之外，还向市场推出了酸橙味的“酸橙味健怡可乐”、低热量的香草可乐“健怡香草可乐”。

“人们的口味各种各样。希望通过向不同口味的人们提供他们喜欢的、被他们看作是‘我的可乐’的商品，就能抓住更多消费者的心。”可口可乐总裁兼首席运营官斯蒂芬·海尔解释了多元化的目标。

不仅是可口可乐，公司其他品牌的碳酸饮料也加快了新产品的投产步伐。例如，主打品牌之一的雪碧于2003年开始销售水果味的“Sprite Remix”，而芬达品牌也开始销售葡萄果味的新产品“Fanta Fruity Grapefruit”。

向星巴克“宣战”

相对于销量不断下降的碳酸饮料，咖啡饮料属于可口可乐公司为数不多的销量增加的产品。为从咖啡饮料市场分得更多的羹，可口可乐并不满足于仅仅充当一个像雀巢这样的生产商，而是把星巴克也当成自己的进攻对象——亲自开起了咖啡馆。

2006年5月，可口可乐北美公司在加拿大温哥华的约克维尔区租下了4000平方英尺的店铺用来开设咖啡馆。约克维尔区咖啡馆云集，附近有五家星巴克咖啡馆，一家“加拿大第二咖啡”咖啡馆，三家与星巴克齐名的Timothy’s咖啡馆，两家Tim Horton’s咖啡馆，以及其他特色咖啡馆。通常咖啡馆的规模从500～1500平方英尺不等，而约克维尔拥有加拿大租金最昂贵的零售店。可口可乐在此开设4000平方英尺的咖啡馆，堪称大功作，摆明了是想和星巴克争夺高端客户。

下半年，可口可乐公司历史上第一家咖啡馆开始运营，出售咖啡类产品并设有热咖啡饮料专柜。同时，可口可乐北美公司为客户提供一种名叫“远岸”的新热饮，它是一种融合茶、拿铁和咖啡的混合热饮。新店开张后，“远岸”将与数家老牌咖啡品牌在加拿大市场上一争高下。

此外，可口可乐公司最新的咖啡口味汽水饮料Blak也于2006年在美国上市。为此可口可乐公司大张旗鼓地耗资数百万美元开展宣传攻势。Blak是一种混合了自然口味与咖啡香浓味道的可口可乐，它的热量相当于传统可乐的一半，该产品的客户群主要是成年消费者。

空中支援提升品牌拉力

在产品多元化的道路上，借助遍布全球的销售网络，可口可乐向一个又一个业务阵地发起了进攻。为配合地面部队作战，最大程度上提高新品的攻击力，可口可乐不断保持并提升主打品牌可口可乐的品牌价值，为多元化提供了有力的空中支援。因为提高碳酸饮料，也就是可口可乐的品牌知名度，加深它给人们留下的印象，也会提高香草可乐、柠檬味健怡可乐以及其他非碳酸饮料的销量。有的人正因为是了解了可口可乐品牌，才会购买由它衍生出来的其他产品。

为了提高品牌知名度，可口可乐不惜血本与手段。公司平均每天要创造共计20万个机会使美国人人都能接触到可口可乐品牌——平均每天耗资100万美元播放的电视商业广告有2000万人观看；平均每天有100万名观众亲自前往、有400万名观众在电视上观看的足球、篮球等各种体育活动的冠名赞助商也是可口可乐。

1993年时，可口可乐还是市场的领导者，口号是“永远的可口可乐”，而到了2005年，已经变成“要爽由自己”。通过个性化的口号，体现的是可口可乐力图拉近主流年轻消费者的努力。可口可乐(中国)饮料有限公司某高层透露，运动、音乐、网络是年轻人生活的三大主要内容，今后可口可乐的营销主题就是围绕这个

去做。雪碧流行音乐榜、可口可乐NBA，这些将成为可口可乐最常见的推广活动。

在美国《商业周刊》发表的2006年品牌价值排行榜上，可口可乐的品牌价值为670亿美元，连续7年名列榜首。《商业周刊》的调查是在英国品牌调查公司Inter Brand等协助下完成的，作为用金钱衡量品牌价值的排行榜闻名世界，具有非常高的经济价值。

鲜花背后也会有挑战

在决定开发一个新产品时，可口可乐强调新产品的投入“与实现高利润率的目标密切相关”。要实现这一目标，新产品利润率必须高于以前的产品，现在看来它也确实做到了。如在欧洲市场销售的250毫升罐装柠檬味雪碧，每罐的毛利比350毫升的雪碧还要多13％；在中国，每瓶酷儿的利润比可口可乐高97％；在菲律宾，香草可乐的利润也比可口可乐高出80％。

由于在主打的饮料行业推行多元化，因此即使是在逆境中，可口可乐的整体业绩仍然保持了增长势头。2005年可口可乐公司全年销售总收入为231亿美元，比上年增长6％。

在可口可乐发布的2005年公司年报中，其在中国的业绩增长了22％，两位数的增长让可口可乐非常看好中国市场的发展前景。而这一成绩在很大程度上得益于发展不同产品的品牌。目前酷儿、美汁源攻陷了不少由其他巨头把握的地盘，在中国主要城市如上海、广州等地都颇受欢迎，美汁源已成为中国第二大果汁品牌。以往非碳酸饮料防线较弱的可口可乐因此渐入佳境。

可口可乐(中国)饮料有限公司中国业务总经理施德辉称，由于仍有许多城市尚未有果汁产品上市，等全国市场全面启动后，收效肯定会更明显。此外，可口可乐还将根据市场发展趋势，不断开发出新产品，在几路兵马夹击下，大力提升可口可乐在非碳酸饮料上的市场地位。

可口可乐多元化战略初见成效，但走出去的路上不会全是鲜花。尽管有了好的开始，现在说可口可乐的多元化一定成功尚为时过早。客观评估可口可乐进行产品多元化与开设咖啡店，其风险性是不一样的。碳酸饮料与非碳酸饮料产品线的拓展，是品牌延伸或者说是品类延伸的一个过程，整体会比较平稳；但其向咖啡店方向延伸，是一个行业性的转变，应该说比较冒险。可口可乐没有自己的商铺，其原始的经销商体系、营销队伍等对于店面的经营能力是空白的。因此，向咖啡店业务延伸，将会成为可口可乐未来业务一个重要的投入领域，也是摆在可口可乐面前的一大挑战，特别是当将区域性的店铺模式，扩展到全球市场中时，这个挑战将更加艰巨。

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