对企业整合后发展战略的研究

摘 要：制定企业发展战略就是确立企业未来一定时期内发展的总任务和总要求，是企业未来发展的方向。本文重点阐述了抚顺矿业集团有限责任公司检修中心（以下简称中心）抓住中心整合契机，深入分析所面临的内、外部市场环境和需求，紧密结合生产经营现状，对中心发展战略进行了细化研究，通过制定战略总目标，落实保证性职能战略目标，找出目标与现状的差距，实施消除差距的战略措施，保证了中心发展战略有序展开。

关键词：发展战略 对策 效果

一、问题的提出

中心于2010年1月成立，是由抚顺矿业集团公司所属四家机厂整合而成的矿山机电运输设备检修专业工厂。主营业务为准轨车辆、露天矿电铲，准轨电力机车等三大产品检修，任务是保集团公司所属西露天矿、东露天矿和运输部煤矿石货物运输与装载设备无故障运行。中心组建伊始，对生存和发展进行科学定位，明确未来发展总的方向和目标，落实发展过程中的各项保障性战略措施，是保证中心未来经济建设有序健康发展和壮大的一项重大决策。

二、制定战略目标

1.调查研究

调查中我们侧重点是中心与集团内、外两个市场环境的关系和对未来的研究预测。从集团公司内部市场分析，西露天矿处于限产阶段，已停止使用汽运运输矸石、煤炭，现已改用准轨车辆运输，准轨车辆检修量有所增加。东露天矿逐步进入加大采剥期，现准轨车辆检修量及原停运的旧准轨车辆将逐步启封，检修量增加。所以，集团内部准轨车辆检修量增加已经成为定局，并且每年将会增加30辆启封车辆。与此同时，露天电稿检修及电力机车检修量也将随之增加。集团内部产品检修任务增加的预测与集团公司提出的“优化三矿，提升页岩油生产”举措的方向是一致的。另外集团公司所属页岩炼油厂、热电厂和造纸厂也在扩大建设中，其机电设备检修、铆焊件制作量很大，每年集团外委费用近千万元，只要我们抓好技术攻关和人员培训，这块市场的发展空间是很大的；从集团公司外部市场环境看，中心年外销收入600万元左右，主要产品是准轨车辆、电力机车、机车电机检修和矿用窄轨矿车制造。服务方向为矿山、治金、石化系统。竞争对象主要是铁路局所属车辆工厂，相比之下，我们在设备机械化程度、工期和价格上处于劣势，但在批量较小的杂型货车检修方面我们比较有市场，通过抓好质量和服务，稳定现有市场是可行的。

2.拟定目标

通过对市场环境的分析，结合中心生产水平和能力，经过反复测算确立了到2015年的产品战略发展方向和目标。发展战略目标包含主体总目标和职能性发展战略目标。

（1）中心发展总目标：“保两矿一部”电铲、机车和车辆检修，逐步扩大机电设备检修项目，2015年生产能力：电铲大中修达到23台，机车大修30辆，准轨车辆检修450辆，内销其他机电设备检修产值1000万元，外销产值800万元，工业总产值平均每年增长7%。

（2）职能性发展战略目标即保证性的目标（见：总体目标保证体系图）

3.目标评价

上述目标拟定后我们组织召开了专题会议，就拟定的发展目标进行了讨论，与会人员认为拟定的发展总目标与集团公司为中心定位“机械运输后勤保障部”的职责，与集团公司“优化三矿，提升页岩油生产”重大举措，生产大上，货物运量增加的形势一致。与 “团结、务实、创新、发展”的检修中心发展理念，与检修中心“打基础、上台阶、大发展”的奋斗目标相符合；对外部市场需求的预测分析也是客观的。因此，拟定的发展战略目标是正确的。但各项职能性发展战略目标是保证总目标实现的基础条件，要认真查找差距，并确保能够消除这些差距，采取相应措施进行改进，以保证总目标的实现。

三、职能发展战略存在的主要问题及对策

企业发展战略总目标确立后，还必须将其层层分解为可操作的职能性战略目标，或称其为战略措施，这些战略措施的有效实施是实现总目标的先决条件，因此，要对主要战略措施进行分析，找出问题，组织改进，保证有效落实。

1.人力资源方面

存在的差距：一是岗位技术工人出现短缺，主要是在岗技工比较集中地到了退休年龄，由于受到招工指数等因素的制约，技术工人没有得到及时补充，如：机加工岗位、电铲加修岗位、电机卷线岗位出现了缺员；二是有经验的专业管理人员、技术人员缺乏，表现为产品技术改造的技术带头人不足，致使产品改造和产品开发能力较差。主要对策：（1）要不拘一格选聘人才。坚持“以事定岗，以岗定责，以责定人”原则优化人员岗位，选择关键岗位，定出相应职责、权限、工作目标，组织公开招聘，可达到选聘快捷、人才利用成本低的效果。同时，为科技人员选择扩大检修品种攻关课题，对成绩突出的给予重奖；（2）完善人力资源培训机制。一是对各类专业技术、管理人员可采取在什么岗位学什么知识的办法进行自学，工厂定期组织考评，对学以致用、成绩优秀的予以表彰；二是对需要系统学习理论和专业知识的岗位，可选拔适当数量人员带工资外培；三是现场操作岗位的员工可采取分工种在公司内部组织短训，提高专业基础知识和操作技能。通过定期开展技术表演赛的形式营造学技术的氛围，对成绩突出的予以工资晋级等办法，激励员工学技术的热情。

2.生产设备、设施和工艺布局方面

存在的差距：一是中心主要生产设备90%属于上世纪70、80年代的产品，由于受维简资金限制，设备更新能力差，设备及工装比较陈旧，故障率高，维修成本较大，个别瓶颈设备由于无替代设备，检修时影响正常生产；二是工艺布局是建厂初期的原始设计，存在布局不合理。又由于检修中心是四家单位整合成立的，同一产品类似的加修在不同的厂区，运输成本高，生产效率低，这些问题均制约着企业的快速发展。主要对策：（1）争取政策支持。依据中心未来发展目标，对现有主要技术装备进行全面摸底排队，拿出我们对现有设备更新及改造的可行方案报上级审批，争取获得政策和资金的支持；（2）完善工艺装备。按生产工艺过程对现有工装进行分析研究，对落后的工装组织改造，对能够提高机械化程度的工艺环节提出增加工装及相关设施方案，力争最大限度地提高生产机械化水平。通过技术改造，提高生产效率、提高产品质量；（3）完善工艺布局。组织工程技术人员对现有工艺布局进行一次全面分析、研究，按效率原则提出改进实施方案。

3.在生产经营管理方面

传统管理方式较多，有些环节还存在许多粗放管理、习惯作业问题，与“精细、从严、规范、科学”的管理要求还有很大距离。在提高工作质量、工作效率，提高经营管理水平上要着重抓好以下工作：开展全方位，全过程的精细化管理活动。完善生产调度快速高效指挥体系，以抓好关键环节、重点细节为着力点，建章建制，选优工作流程，达到生产指令信息传递快捷目标；健全产品过程安全质量保证体系，优化质量保证体系，建立细化产品质量检验、现场安全监察管理制度和工作标准，建立检修产品档案制度，做到产品质量可追溯，提高“检修品牌”知名度，实现“精检细修，质量一流”目标。建立分厂科学指挥、班组长沟通和员工自主保安“三道”安全防线责任制；建立产供销环节提高办事效率机制，细化产、供、销信息传递工作制度，提高环节办事效率；完善产品成本核算、经营目标控制体系。建立健全中心、分厂、班组三级成本精确核算体系，细化各项成本、费用核算工作流程。建立定期经济活动分析制度和经济运行状况报告制度，为促进中心生产经营管理精确决策提供准确、可靠依据。细化包括生产经营管理全过程要素的经营管理目标责任精确考核体系；开展准军事化管理，努力打造一支纪律严明、作风过硬、执行力强、综合素质好的员工队伍。

4.市场营销方面

中心在集团公司内部是挖掘、煤矸石货物运输设备检修专业工厂，在集团公司所属几个机械设备检修厂中占优势地位。只要我们提高设备检修质量，做到检修设备无故障运行，并做好售后服务工作，检修产品市场将会不断扩大。在外部市场，我们与铁路局专业工厂比较还处于劣势。保持和拓宽我们的市场，在销售策略上要有自己的特点，发挥优势，取长补短。依据自身特点选准营销策略。一是采取“缝隙营销”、避强就弱战略。在准轨车辆营销方面，依据杂型车批量小，大型专业工厂不热于生产的实际情况，我们在这方面增强机械化生产能力，提高产品质量，缩短工期，以质量和工期优势站稳市场，并不断壮大自己；二是采取“卫星营销”战略。实力雄厚的大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，他们是市场上的“恒星”。我们也可以依据自身铆焊优势为其完成配套加工，通过合作为其服务，争取发展机会，充当配角，做围绕大企业“恒星”旋转的“卫星”，在大企业专业化分工协作上占一席之地。

四、开展发展战略管理的效果

中心推进发展战略研究，并将主要成果纳入到十二五发展规划中，通过各项职能发展战略的实施，保证了实现总战略目标过程中稳步有序进行，取得了显著的阶段性成果。

推进发展战略管理三年以来，中心经济建设实现了跨越发展，经济效益不断攀升。2011年度完成销售收入17436万元，税费1181万元，分别比上年增长了23.4%和10.8%；劳动生产率13.7万元/人年，比上年增加3.2万元/人年；2012年销售收入18557万元，税费1345万元，劳动生产率15.6万元/人年，分别比上年增长了6.5% 、13.9%和13.9%。

安全管理连续二年被集团公司授予红旗单位荣誉称号，检修中心荣获集团公司模范单位称号。

五、结束语

我们借助中心整合契机，及时推进了发展战略研究。企业整合壮大、集团公司经济建设大发展给我们带来了发展机遇，即有了事物发展变化的外部因素，能否抓住这个机遇，企业就要不断地调整自己，适应市场条件的变化，当内因和外因有机地结合在一起了，才能真正地抓住机遇，求得发展。所以，只要我们把握好发展机遇，在市场经济竞争机制中，自强不息，不断地调整、改造和完善自己，就一定能够实现振兴和发展的目标。

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