直销黑马：太阳神

商务部继1月9日发出2007年第一张直销牌照后，又于2月8日再次公布今年第二张直销牌照获得者——广东太阳神集团有限公司(下称“太阳神”)。从商务部公布的消息，该公司于2月2日获得批准，直销区域仅限于广东省东莞市。尽管公司早在一年前就进入四川拓展直销市场，但商务部此次并没有核准其在川“直销”。

曾经的太阳神

广东太阳神集团有限公司成立于1988年，是生产和销售保健食品、食品、药业和化妆品的中外合资企业集团。作为中国第一家专业保健品企业，太阳神在过去的时日里有着太多的光辉。

1987年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和５万元的微薄资金开始了“太阳神”的光芒之旅，当时肯定无人能想到“太阳”就会在东莞黄江镇这一地图上根本找不到的偏僻之地冉冉升起。

经营伊始，当时还不知道品牌为何物的怀汉新就敏锐地发现，其口服液产品就象白水一样无色无味，消费者不仅无法体验甚至也无法识别，这一障碍将严重地制约“太阳神”的产品推广和市场拓展。几经考虑、颇费周折，怀汉新决定由广东新境界广告公司负责导入CIS，至少从视觉形象上突破发展的瓶颈。

从1998年８月“太阳神”正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，其后就迅速崛起，红遍大江南北，名震白山黑水。当年就实现销售收入750万元，比预期整整高出10倍以上，到1990年“太阳神”的销售额达到2.4亿元的高位，到1992年“太阳神”成为资产总值高达７亿元的企业集团。自此无人能否认“太阳神”在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到63％，这绝对是一个前无古人后无来者的记录。

尽管今天我们已经知道品牌经营不等于CIS，然而“太阳神”毕竟通过精致的企业识别成功地塑造了鲜明的品牌识别；尽管我们已经知道品牌资产不见得能转化为市场资产，但“太阳神”高达26亿的品牌资产产生的13亿销售额的确远远超过当时的海尔和联想；尽管CIS在今天已经是再普通不过的“常规项目”，但在当时“太阳神”作为中国第一家导入CIS的企业所引起的轰动效应成为中国第一个成功的新闻炒作的样板。

怀汉新知道“品牌的背后是文化，文化的背后是人才”，所以在内部极为重视“太阳神”的人力资源管理。1990年他毅然将9位创业元老“杯酒释兵权”进行高层大换血，而后招募大量的青年才俊加盟要害部门，正是这些源源不断的具有激情和成就欲的新鲜血液使得“太阳神”初期的高速成长能够维持甚至放大。为了进一步在人力资源管理中引入市场导向，1995年怀汉新采取挂职下放的形式将总部的管理人员全部推到市场一线担任各级分公司的管理职务，这种务实的人力资源方针培养出了一大批训练有素的职业经理人，以至于“太阳神”被称为保健品业的“黄埔军校”，90年代南方的保健品、食品饮料企业几乎所有略有实力者都以争抢“太阳神”的员工为第一要事。

正当“太阳神”如日中天的时候，危机却已经向志得意满的怀汉新靠近了。随着中国保健品市场的迅速增长和“太阳神”的示范效应，越来越多的竞争对手都疯狂地拥入这一市场，消费者也因为可选择余地的增大胃口也渐渐变得“刁钻”了起来，总之从90年代初期开始保健品行业发生了本质性的变化。

然而在变化的形势面前怀汉新却采取了“以不变应万变”的策略，他认为既然过去的经验让我成功，那么沿袭这些经验当然也能确保我未来的成功，实在看不出来有什么改变的必要。然而怀汉新却忘了当年正是他不拘一格才引发了保健品行业的革命，没有他的大胆创新保健品营销可能还停留在“蜂王浆”时代，如今他的墨守成规只会让别人来“革”“太阳神”的“命”。

更令人不可思议的是怀汉新对自己的老产品有一种“病态的钟爱”，可能是把“百年品牌”当成了“百年产品”的缘故，他认为 “太阳神”可以凭借着老配方“一招鲜，吃遍天”，最多不过在既有浓缩液的基础上做些新的调配也就足够了。正是在怀汉新的错误思想的主导下，“太阳神”靠着“生物口服液”和“猴头菇口服液”这两个产品“包打天下”达10多年之久，20多人的科研中心10多年来在新产品开发上毫无作为。

尽管忽视新产品的开发已经预示着“太阳神”不妙的前景，然而真正致命的一击来自于其多元化的决策失误。1993年是“太阳神”历史上最辉煌的一年，营业额达到创纪录的13亿元人民币，几乎每天都有300万的业务额，同时保持零库存和零负债。业绩的超常规发展积累了大量的“空闲”资金，同时财富的急剧膨胀也诱发了怀汉新发展欲望的膨胀。有了闲钱，又有野心，多元化自然不可避免。

怀汉新为了证明“太阳神”不仅仅是一个保健品品牌而是一个综合性品牌，决定将既定的“纵向发展为主横向发展为辅”战略方针变更为“纵向发展与横向发展齐头并进”，当年就投资3.4亿元向石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等20多个项目大举进军，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的投资与收购行动。这次多元化决策失误所带来的影响是不可挽回的，结果使得1994年成为“太阳神”噩梦开始的一年。首先由于资源的分散使得“太阳神”对其主业保健品的投入和关注直线下降，从而给了竞争对手以可乘之机，市场份额全面丧失，到1997年的销售额就下跌到只有２亿多元，到2000年的销售额就只有区区1.6个亿。其次在所开辟的新领域里又由于缺乏经验而绩效不彰，甚至因为快速扩张的需要导致一大批年轻人被盲目地推向未曾从事过的管理岗位，当年20多个项目的投资几乎无一获利，全部打了水漂，导致“太阳神”元气大伤，从此“太阳神”一蹶不振。

1995年12月“太阳神”在香港上市，然而首次上市即跌破招股价22％，认购率也仅有22％；1996年立马出现1100万元的亏损，此时大感不妙的公司董事居然还跑去把自己手上的股票套现1050万元，市场信心丧失使得“垃圾股”成为必然；1997年亏损进一步增加到1.59亿元，宣告“太阳神”的多元化战略全面破产。尽管怀汉新面对颓势也采取了多方的“自救”措施，但终究由于企业在长期的发展中已经形成的“既有利益集团”的重重阻挠而宣告失败。

对于太阳神而言，自救实际上就是紧缩，紧缩无非一是要缩减费用缩减福利，二是要缩减行业缩减职位，但无论是哪一种缩减都不可避免要触犯到一些人的既得利益。

第一次自救是早在1995年，“太阳神”的总经理助理室就提出了许多从根本上解决问题的建议，在怀汉新的支持下也曾部分予以实施，然而那些既得利益者们并不认为“船沉了我也会跟着沉没”，反而互相拆台，最终自救宣告失败。

第二次自救在1997年，怀汉新聘请资深职业经理人、哈佛大学MBA王哲身出任总裁，试图以空降兵来激活“休克鱼”。王哲身大刀阔斧地进行了组织的重整，首先大规模裁员，大幅更换中层人员并接连炒掉数位高管人员；其次取消福利，将原来免费使用的住房、用车和手机等全部收回出卖；再次砍掉业务，除了保健品、饮料、药品之外的业务全部砍光，以保证资源的集中运用。然而这一连串激进式改革引起了轩然大波，一些元老级的人物公然反对王哲身，最后又不了了之，以2000年王哲身不得不退出太阳神告终。

“大厦将颓，独木难支”，尽管怀汉新还在不断地提出自救方案，如引进外资、内部创业等等，然而失去的始终不能重新得到。由此“太阳神”在90年代末不断地在自救，不断地在内耗，不断地在下滑，结果再也没有走出衰落的势头，反而越陷越深，最后以2002年怀汉新挥泪痛别太阳神以告终。

直销黑马

2004年9月10日，商务部召开了中国直销历史上著名的“厦门会议”。太阳神在此次会议上的出现，让整个直销界感到意外。“它是以黑马的姿态出现的”，这几乎是所有直销企业对太阳神的评价。当时业界普遍认为，能参加“厦门会议”，在很大程度上就意味着太阳神一只脚已经踏进了直销合法之法门。深圳太阳神销售有限公司董事长朱厚丞在此次会议上表示：“如果以直销作为企业的营销模式之一，以销售产品保健品和化妆品为目的，这种直销就应该是合法的直销。”

从2000年开始，太阳神开始全面反思自己。也正是在2000年的时候，太阳神集团出现了一个专门关注直销运营的小组。经过专家的深入调研，最后的结论是：广告成就了太阳神，而广告也害了太阳神。太阳神在很长一段时间内，营销业绩只盯在了广告上，而这一点一旦被模仿，其营销就吃力。保健品市场鱼龙混杂造成广大消费者对广告宣传不再信任，消费者日趋成熟和理性，加上广告成本也越来越大，“大量广告”的营销模式已越来越不适应市场发展的需要；同时，广告模式对市场拉动过于强劲，使企业往往会在快速成长的市场中忽视产品研发和服务配套，阻碍了市场的长期发展。

管理咨询专家全面分析了太阳神由成功到衰落的原因，他们认为，除却行业的混乱之外，其营销模式的落后是造成目前困境的根本原因。还好，专家们同样发现了太阳神能够继续存在和发展的理由。首先是品牌知名度：在2000年进行的调查中，25岁－65岁的成年人，70％的人都知道太阳神品牌，40％的人都喝过太阳神口服液；其次是产品美誉度：太阳神10多年的经营，80多亿的总销售额，几亿人的消费群体，至今没有出现一例因质量问题而产生的投诉事件，更难能可贵的是，在太阳神最困难的时期，支撑太阳神销售额的是大量老客户。

有了品牌和产品的保证，太阳神就有了最大的生存资本，再加上强大的资本背景和研发生产能力做后盾，市场营销战略成为太阳神重新崛起的必然突破口。

随着思考的不断深入和寻找的不断扩大，一些国内外成功保健品企业的创新营销模式引起太阳神集团的高度关注。在这些创新的营销模式中，以安利、完美、天狮为代表的直销模式获得了空前的成功，通过他们的成功，可以清楚地看出提倡“一对一”服务的直销模式在中国保健品未来渠道发展中的前景。

太阳神集团开始高度关注直销模式，但是并没有冒进。太阳神直销一开始就确立以永续经营为最高原则，为做到永续经营，首先必须稳健、规范、合法经营。2000年，太阳神公司成立“直销关注小组”，因为直销在中国尚未开放，太阳神只能一边关注中国直销动态，一边谋求在传统行业的复苏。

太阳神开始缩短战线，重新回到以太阳神口服液为主的主营业务上来，强调对企业宗旨的坚持，同时加强对研发、生产、服务、人才的投入，用实际行动和巨大的代价维护企业形象，也带动了保健品行业从2002年开始又重新走上发展轨道。

2004年年初，苦等3年的太阳神获悉国家将在立法的前提下对直销这种营销方式逐步开放，而且将由商务部和国家工商总局牵头，于下半年在厦门召开直销立法座谈会。太阳神集团得知这一消息后，立即作出反应，及时向有关部门提交了要求参加厦门直销立法座谈会的申请，并得到主办部门的正式邀请。9月10日，太阳神公司的代表参加了中国直销史上具有历史意义的座谈会，表示坚决支持国家对直销行业立法先行、依法管理的方针政策，并郑重表达了愿意依法申报直销经营、借助直销经营模式振兴民族保健品行业的强烈愿望。去年开始，分公司已经停止直销运作，将产品通过各地包括二级市场在内的各种药店进行传统销售。

对于公司自称是传统销售，如今获得直销牌照的疑问。直销专家胡远江分析，太阳神在深圳建立了一个营销机构，做市场运营方面的活动，进行直销牌照的前期申请运作，但是规模不是很大，也不一定给集团销售带来很大提升。但是，申请直销经营许可证使用的主体为广东太阳神母公司。

国内直销企业的市场策略

历经了20年中国保健品市场洗礼之后的“太阳神”挺进直销领域，引起了业界的格外关注。作为“绝对的传统企业” 的“太阳神”用什么来保障其直销成功？这个问题让大家期待的同时，也值得其他国内直销企业思考。

随着商务部审批进程的持续推进，越来越多的企业将会拿到直销牌照。对于国内直销行业来说，这无疑是一件喜事，寒冬既过，中国直销行业终于迎来了新春。但另一方面，在政府对直销行业监管的高标准、严要求下，拿到牌照的企业也是喜忧参半，毕竟，这是法规颁布后的第一批直销企业，是符合《直销管理条例》要求的第一支新军团，不管企业过去业绩大小，也不管以前市场多么成熟和稳定，在新的行业法规面前都要从头开始。

从已经获得直销牌照的几家企业来看，那些在直销市场上运作较久，占有一定市场份额的企业反而没有拿到直销牌照，获牌的几家内资企业直销运营经验也非常有限。在新的规则下，如何让企业经营走上正轨无疑是当前的主要任务，也是企业经营者迫切需要解决的问题。

第一，根据《直销管理条例》的有关规定，在当地开展业务需要有服务网点，此服务网点又必须是经县一级政府批准的，也就是说必须是一个法人机构，因此企业可以做好中国市场的全局打算，以加盟店的形式进入，在公司统一的战略布置下，加快服务网点的建设速度。

第二，以特许加盟的方式制定分销计划来扩大市场占有率也不失为一个便利的计划。服务网点的建设为公司扩大产品影响力，形成了一定的优势，加速了品牌的建设速度。这种方式也可以成为公司在拿到直销牌照前后的一种过渡——利用这个时间差来推广产品并提高知名度。

第三，公司在产品的宣传和培训中要有一批专业知识丰富的讲师和营养师组成的专家级队伍，配合公司一定的广告和宣传，达到产品宣传的目的，促进品牌的形成，引导和促进消费行为。

第四，直销是以人为载体的人际网络营销，一对一关系的建立、现场示范、重复购买是直销的三个基本要素。直销产品的可示范性更能主动地显示产品的品质，若无法通过现场的示范来展示产品，必将一败涂地。通过一对一关系的建立能促进重复购买力度，这又是直销的精髓。

第五，直销除了带给顾客不一般的产品感受外，还因为可以送货上门而替顾客节约了外出采购时间，这是十分符合现代社会人紧张的生活节奏的，同时也要求直销产品要相对耐用，如日化产品要浓缩，通过稀释使用来减少购买次数才会博得消费者青睐。

第六，由于目前正处于一种不稳定的阶段，各个直销公司都在招兵买马，怎么来吸引和稳定直销人员也是外资企业在市场策略中的主要任务。只有在建立好直销员队伍后，才能确认企业进入中国市场的力度和决心，才能使直销员队伍得到长久、健康的发展，才可以让企业产品在中国市场上得到认可。

编辑/王允贞

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