宗庆后,首富“挤水分”

工作就是享受，“要是让我退下来，说不定就得老年痴呆症了”。

他从不信西方的管理理论，不信咨询公司，也不信调研报告，自己每年2/3的时间跑市场，认为这才是最好的调研。

他不信空降兵，不设副职，“文革”的经历告诉他“掌权的人一多就会有派系斗争”。

他从不去买国外那些濒临破产的企业，“别人搞不好的东西你凭什么就能搞好？收来了又管理不好就是给人家送钱”。

……

宗庆后这些难为外人理解的作风从起家沿袭了至今，或许也正是这些坚持，成就了今日中国饮料行业的老大。

但是，在采访中《英才》记者也发现有一些东西正在悄悄地发生着变化。

比如，坊间传言“买一把扫帚都要亲自签字”的宗庆后，在新产业领域，特别是研发经费的投入上“无上限”，“报告几乎是打一个批一个。”

再比如，这位“知道饮料瓶盖上有18个齿”的强势掌门人，也逐步将一些事情交给下面的人去做，宗庆后告诉《英才》记者：“虽然效率会低一点儿，但这个过程必须要有，不然永远放不下来。”

一家“基业长青”的企业成长中必然要面对各种风雨，可口可乐在超过百年的历史中遭遇无数风雨，却能始终屹立不倒，消费者对其不离不弃；反观蒙牛、伊利，即便一时处于巅峰，却依旧脆弱，一起三聚氰胺事件几乎将其毁灭。娃哈哈能否超脱中国同行的宿命？

多数员工持股的娃哈哈，描绘的是中国民营企业发展的另一种轨迹。他不懂云计算，不做房地产，搞不好矿产，不热衷收购，不玩资本，至今也未上市，始终在饮料领域里冲锋陷阵。如今，宗庆后用25年一点一滴构建的水帝国，正在悄然改变，挤一部分“水分”的娃哈哈会向哪个方向驰骋？

高利润真相

“娃哈哈没有战略，我不会去想八九年之后的事情，只考虑明天。”宗庆后在有些观点上是很固执己见的。

从前，娃哈哈击败对手或许正是凭借这种“活在当下”的拼劲，然而接近古稀之年的首富，或许不能再“只考虑明天”了，他必须尽快为他的帝国制定一套完善的游戏规则，以保证在他卸任之后，帝国依然能保持强盛。

其实，娃哈哈的近况与全球饮料界第一品牌可口可乐40年前的境遇有颇多相似之处。当时，美国的软饮料市场已经趋于饱和，可口可乐到了不得不做点儿改变的时候了。

不同的是，可口可乐当时的CEO保罗·奥斯汀给公司开出的药方是“大力开拓国际市场”。到1981年，在可口可乐的软饮料业务中，国际市场的销售量占比已超过六成。

可如今，同样握有大把现金、“已当老大好多年”的娃哈哈，却选择了多元化之路。

2012年11月底，娃哈哈旗下的第一家商场——娃欧精品商场在杭州钱江新城开业，娃哈哈董事长宗庆后宣布正式进军零售业。

童装、日化、零售都已进入首富的“法眼”，而2010年底设立的娃哈哈企业研究院已初具规模，生物工程与高性能机电是研发重点，也是娃哈哈集团准备涉足的两个重要领域。

这一切都还只是个开端。2012年，非食品饮料业务只占2%。

当年，可口可乐曾以超过7成的份额占据美国碳酸饮料市场绝对霸主的地位。然而，凭借不断创新，2005年，百事可乐打败了百年“老大”可口可乐，在纽交所食品板块的市值排名中，坐上了头把交椅。最终，“两乐”在相互砥砺之下，共同成为全球饮料业无可争议的霸主。

在宗庆后心中，娃哈哈没有这样的对手。“这个行业当中有很多死对头，比如百事可乐跟可口可乐，康师傅跟统一，但我们没有什么死对头，因为我们不断在创新、不断在改变。”

宗庆后将“不断创新”归结为公司高利润率的首要来源，而这也正是娃哈哈在饮料业务上毛利润高达20%的原因。

据娃哈哈公司官方网站的数据，在中国百强民营企业中，娃哈哈2010年的收入位列第8位，利润却排在第一位。

另一个数据是：2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25.6%，收入占43.4%，利润却高达53.8%。

在创业不久，娃哈哈的第一款产品——儿童营养液正当热销之时，深具危机感的宗庆后就意识到，必须不断创新才能占领市场。于是，他创造性地提出“一、二、四、八”的产品开发模式，即当第一个产品开始旺销时，就开始准备后面两个新产品，以此类推，滚动开发，组成阵容齐全的产品群。

传言中“买一把扫帚都要亲自签字”的宗庆后，对研发费用却非常慷慨，自称“预算无上限”：“这点儿钱对我们来讲无所谓的，需要用多少就用多少。我2012年的收入有600多亿，毛利润101亿，在研发上丢几个亿有什么关系？”

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