民营企业的经营抉择：专业化或多元化

【摘要】民营企业是专业化发展还是多元化经营，一直困扰着民营企业家。文章认为，目前中国的民营企业正在分化为两大趋势：一部分企业坚守岗位，深化自己产业的深度、纵度、精细化；另一部分企业则开始朝着多元化趋势发展。应根据企业规模、企业在本产业的发展潜力等具体情况，决定发展模式。

【关键词】民营企业；专业化；多元化；经营抉择

【中图分类号】F276.5 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X（2012）07-0112-02

一、民营企业专业化或多元化发展的经验教训

目前中国的民营企业正在分化为两大趋势：一部分企业坚守岗位，深化自己产业的深度、纵度、精细化；另一部分企业则开始朝着多元化趋势发展。这两大趋势各有成功的经验，也各有失败的教训。有些企业由专业化朝多元化经营方式转型中成为大而全的企业航母，如美的。格兰仕曾经是微波炉市场的绝对老大，被美的夺下了一半的份额；在空调市场，美的对格力的地位形成了触动；在白电市场，美的似乎对海尔也开始产生威胁……。一切似乎表明，大而全的美的更有竞争力。当然，也有些企业成为失败者，如饮料行业的金义奶集团公司。还有浙江省余姚市的史先生，他经过几十年来的打拼，将一家小企业发展为资产超几亿元的民营大企业，不仅在国内有20多家连锁企业，而且在国外也建有跨国公司。实力如此雄厚的企业，因冒险做期货生意，一年亏损10多亿人民币。这两家企业失败的主要原因是，背离了多元化经营的游戏规则。创办企业是企业家的强项，但炒股票、炒房产、做期货和放高利贷等并非如此，因为后者所承受的风险与创业的风险是有本质区别的。民营企业应该专业化还是多元化发展，应具体情况具体分析，两种模式本身不存在优劣，关键在于怎么匹配。

二、民营企业专业化或多元化发展经营抉择的几点思考

（一）根据企业规模量力而行

对于民营企业来说，企业创业或者规模较小时更需要的是专业化，但发展到一定阶段成熟后可以进行多元化发展。比如说，在某个细分市场已经占有重要地位，毛利不错，市场份额突出等情况下，可以根据企业的综合条件，考虑多元化发展。在企业转型的时候，企业选择的行业必须是“进得去”、“守得住”、“易发展”的，一定要给自己留一条退路。可以先从主业的相关产业人手，始终围绕自身产业链的上下游扩展经营，使副业和主业形成配套。

（二）取决于企业在本产业的发展潜力

企业适合走专业化还是多元化道路，关键是取决于企业在本产业的发展潜力。如果企业通过技术进步来降低生产成本的潜力还很大，通过产品创新还能带来高收益，则适合走专业化道路；相反，如果这个行业已经不可能通过技、术的创新来实现高增长的目标了，再也没有潜力可挖了，到达顶峰了，则需要考虑多元化的经营。所以，企业应该先把主打产业发展到自身的最优规模，才适合走多元化发展道路。

（三）把重点放在主打行业

面对多元化经营的企业来瓜分市场，走专业化道路的企业首先应该把产品做得更精、更好，使其产品质量始终在竞争对手之上，而产品成本在竞争对手以下，那么这个市场就不容易被剥夺。此外，企业还要对市场细分，针对特殊消费群开拓专业的市场，迎合特殊消费群的不同需求。同时，企业还要掌握核心客户群，做到精细化服务。在巩固老客户的基础上，拓展新客户。许多“短命”的民营企业的错误在于盲目扩张，过于追求多元化经营，选择错误的投资方向。有些企业刚刚初见成效，就锋芒毕露，进行多元化投资。企业家都有一种敢于冒险的精神，这都是可以理解的，但冒险也要扬长避短，要在守住旧业的基础上去冒险，给自己留一条退路。因为旧业毕竟是自己的长处，已花了多年的心血，积累了一定的经验。放弃自己的旧业，去开发新项目，注入资金来源又完全依赖于银行，这种多元化带有很大的盲目性，应引以为戒。

（四）多元化不要远离本行

多元化经营主要分两种类型：相关多元化和非相关多元化，相关或非相关的参照对象是企业的主营业务。如果是相关多元化经营的企业，就能够从战略层面避免“多而杂”的经营乱象；如果是非相关多元化经营的企业，就必然会出现“多而杂”、特色不明显的结果。所以，多元化应尽量避免非相关多元化。昔日的“金义奶”在饮料行业中与“娃哈哈”饮料相媲美，不仅是风靡浙江，而且是闻名全国。遗憾的是，金义集团放弃了自己的强项“金义奶”饮料，盲目地拓展非相关多元化投资，去开发“乳化油”、承包小型水库发电站等，结果血本无归。有些民营企业家把企业基金融资到炒房产项目中去，这也是短期行为，不是长远之计，与房地产开发是完全不同的性质。

（五）企业尽可能做可信任的“大而全”

多元化经营的企业要做出特色，就要保持自己的核心竞争力，清楚企业的主打产品和基本市场。不能轻易丢掉最重要的市场，也就是在保证主打产品的市场占有率的前提下，再扩张其他市场。企业需要记住的是，市场不是越大越好，是越精越好。另外，在行业饱和的前提下，企业要适时选择有发展潜力的新兴项目，投资新的朝阳产业。浙江著名民营企业家宗庆后对多元化经营的看法是：“关于‘多元化’目前有两种观点，一种是多元化必须搞，一种是多元化非死不可，都不大正确。一个企业在有需要、有能力、有机会的前提下，尝试多元化也是可行的。关键是事先要做好准备，看准方向。在没有负债经营，有大量存款前提下，逐步探索多元化发展。”显然，他对多元化的观点有明确的二点：一是看准方向；二是不搞负债经营。“短命”的民营企业其错误在于疏忽了这关键的二点：首先是盲目扩张，过于追求多元化，选择错误的投资方向；其次是没有准备，完全依赖于负债经营。

（六）要重视积累，勿过量负债

马克思主义政治经济学原理中有一个极其重要的观点就是剩余价值是积累的唯一源泉，积累是扩大再生产的重要源泉。企业要进行扩大再生产，首先必须要有积累，不能完全依赖于银行，否则基础不牢固。现在有些企业在没有积累资金的前提下，完全依赖于银行信贷，过量地搞负债经营，盲目扩大再生产，投资多元化，基础不扎实，经不起折腾。在遭遇同样的大地震面前，基础牢固的房子受到的破坏性相对小些，而那些基础不牢固的房子都纷纷倒塌了。企业竞争中也存在同样的例子，经济形势的变化对不同企业的影响是不同的。对于那些实力雄厚的企业，尤其是国有企业，影响也是有的，但不是生存问题。而对于中小企业来说，则是生死存亡的问题。普华永道调研报告称，中国中小企业平均寿命2.5年。之所以这么短，其中主要原因之一是资金链的断裂，出现资不抵债，不得不宣布破产。国家强制执行联动机制建立，多部门挤压“老赖”生存空间，那就意味着负债经营的风险势必更大。不注重积累，过多地实施负债经营，不量力而行，就难免遭遇破产。美国的四大汽车公司都没有逃过金融危机的劫难，更何况是中小企业。

（七）巩固老客户、拓展新市场

我国不少中小民营企业的发展成长几乎与改革开放同步，已有三十余年的经历了。在这三十多年来的风雨进程中，总会有自己的老客户，要注意和老客户抱团取暖，这是企业的经营之道。无论是专业化，还是多元化，这两者之间有一点是相同的，那就是老客户必须巩固。这是创业者守住基业的根据地，应在巩固老客户的基础上去拓展新客户。

（八）企业总裁要具备运筹帷幄的用人决策

多元化经营，还需要总裁具备用人的能力。因为多元化势必造成领导者精力的分散，生产工艺、内部事务管理、销售市场等一系列的多元化。但天底下没有全才，所以负责企业每一个业务的团队必须专业化。公司的各项业务之间要形成互动，主、副业相辅相成，并树立自己强有力的品牌。这种情况下，需要总裁运筹帷幄的用人决策，能把权力下放，交给正确的专业人士，做到用人不疑、疑人不用。如果没有这个能力，还是谨慎为上，最好还是走专业化经营，否则容易失控，造成不必要的损失。

（九）要分清转型、转行与升级的关系

有些企业家当他的企业有了一定的规模后，分不清转型、转行与升级的关系，误把转行当转型，犯下投资失策的严重错误。其实不然，这之间还是有本质区别的。原来做袜子两元一双，现在要做成纳米袜子20元一双，这叫升级；原来的袜子现在没钱赚了，不做袜子，改做灯了，这叫做转行；而经济发展中的转型主要是指促进经济增长由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高和管理创新转变，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少和人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路。转型是完全必要的，是经济发展的形势所逼；但转行，一定要慎之又慎，决不能盲目进行。俗语说，隔行如隔山，转行是要冒很大风险的。企业家们千万不要把转行误认为是转型，这决不能有丝毫含糊。有的中小企业家们认为，企业要转型，就要搞规模化经营，产品要更新换代，设备要鸟枪换炮，要迎合时代发展的新潮流，做到人无我有、人有我转，不进则退等。其实不然，转型是在内涵上花功夫，在精字上做文章。

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