那些穿越经济周期的爆品零食，有一个共同的秘密

是什么造就了这些伟大的食品企业？

零食只是路边摊五毛钱一包的辣条？

功能饮料Monster Energy、希腊酸奶Chobani、咖啡品牌绿山，都用百亿市值击破了笼罩在这个行业的成见。因为少食多餐概念的推广，零食正在逐年蚕食正餐，成为一、二级市场中最受人追捧的企业。标准普尔500指数成分股中，十年来股价涨幅最大的并不是苹果，也不是Salesforce，而是Monster Energy这家生产功能性饮料的企业。研究报告通过分析这三家明星食品企业，总结出了穿越经济周期的食品必备要素：软性瘾品。

零食正式出现只有100多年的历史，最初只存在于贵族和有闲阶级休闲娱乐的场合。根据安德鲁·史密斯（Andrew F. Smith）撰写的关于食物史的书籍，零食最初是从马戏团和展会上开始兴起。当时典型的小吃零食包括花生、爆米花和蜜饯。

随着人们的休闲娱乐活动增加，碎片化时间增多，零食出现的场景和频率也在增加。根据美国官方机构的数据，美国人每天食用三次或更多次零食的比例，1970年代末为10%，到2010年已上升到56%。

官方数据也证实了这样的趋势。美国劳工统计局的数据显示，在过去30年中，美国消费者食品开支增长表现最突出的品类是零食，其次是非酒精饮料和新鲜果蔬。

零食中的主要贡献品类为坚果、薯片、调味品（如泡菜、罐头）和其他罐装包装的预制食品（如沙拉、甜点、婴儿食品和维生素补充剂）;非酒精饮料中的主要贡献品类包括咖啡、茶、冰、非酒精啤酒和早餐替代品。上述两个品类均属于泛零食包装类食品（为方便起见，下文提到的“零食”包括非酒精类饮料），它们的共同特征是：食用场景多，储存条件灵活，可标准化生产和远距离配送，能在超市及互联网等渠道进行销售。

除了零食因为拥有更多的消费场景而被广泛食用之外，正餐的零食化也不可忽视。食品咨询公司哈特曼调查发现：因为少食多餐概念的推广，零食正在逐年蚕食正餐。零食已占据了饮食市场的半壁江山。尤其是早餐和午餐，将变得更加零食化。美国零售品市场调研公司IRI的调查结果也证实了这样的观点：约53%的美国人早餐食用小食。正餐与零食的界限模糊，让人们更加想找到更健康的零食，以便在正餐之余摄取更多的营养，如蛋白质或纤维等。因此美国零食中涌现出了许多新的原料如鹰嘴豆、扁豆、藜麦等等，这也鼓励了食品公司去尝试将普通食物转化为更有吸引力的零食。

特别是在进入21世纪以后，美国零食的增长速度远远超过了正餐。根据华尔街日报，我们可以看到，从2000年到2014年这15年之间，薯片、坚果和能量棒的销售增长率分别高达68%、140%和162%，传统正餐食品例如汤和意大利面条的增长率仅有29%和40%。

为什么美国会有这样的零食消费趋势？

美国社会正在变得日益个人化。单身群体占总人口比例的增长，以及双职工家庭日益繁忙的生活节奏，使得美国社会就餐单元人数日渐减少，用餐需求趋于便捷和灵活化。人们很难挤出时间在一起吃饭，遑论还有时间到商场买菜，回家收拾做饭洗碗。

与此同时，随着生活节奏的加快，美国社会对饮食时间和形式提出了更具灵活性的要求，零食也从只是帮助消费者度过正餐之间的间隔，成为能够取代正餐并提供足够或额外营养成分的角色。

千禧一代和婴儿潮一代是零食增长的最大推动力，同时也在零食种类的变化中起到了关键作用。他们与互联网和移动互联网共同成长，从小便养成了线上购物的习惯。他们自出生起就面临迅速变化的世界，更热衷尝试新事物。

美国零食消费的整体上升也为伟大公司的诞生奠定了基础。我们选择能量饮料、酸奶和咖啡这三个典型品类中的代表企业进行深度分析，并尝试总结了一系列美国食品企业崛起大潮背后的共性。

一、Monster Beverage：21世纪至今美国食品行业最亮眼的公司

Monster Beverage的前身是一个名为Hansen Natural Corporation（简称Hansen）的家族企业。Hansen创立于1930年代，主要销售新鲜健康的果汁。随着非主流饮品在饮料行业的兴起，Hansen开始大规模销售如现成的冰茶、苹果汁、苏打水、能量饮料这类商品。

1990年，Monster Beverage从母公司独立出来，并于 2002 年推出成分为咖啡因、牛磺酸和B族维生素的能量饮料。能量饮料的产品特点是含有少量对人体无害的咖啡因，能够提神醒脑、补充体力，同时又能带来口感上的满足。

Monster Beverage的股价从2004年的1.36美元上涨到2016年的160.78美元，增长高达117倍，成为美国近十年来增长比例最高的股票。在美国饮料市场，Monster作为21世纪的新兴品牌，其市场份额（39%）仅次于红牛（43%）。

Monster Beverage的异军突起，首先得益于能量饮料市場本身的快速增长：来自Euromonitor的数据显示，全球范围内，能量饮料市场的销售额从1999年的38 亿美元增长至2013年的275亿美元，增幅超过600%。美国拥有世界上增速最快的能量饮料市场。能量饮料在美国的销售，自1999年以来，已经增长了50倍以上。

能量饮料的主要成分是咖啡因，从功能上是咖啡的代替品。美国有根基深厚的咖啡文化，虽然在绝对值上能量饮料市场（约80亿美金）不及咖啡，但增速远胜。

能量饮料的火箭式蹿升速度，首先得益于饮料行业的消费升级。对于消费者来说，传统碳酸饮料的吸引力在不断减少，消费者越来越注重健康，希望减少糖分的摄入。同时，因为摄入咖啡因能够提神，美国有很成熟的咖啡消费习惯，含少量咖啡因的能量饮料兼具咖啡的功能，以及相对类似碳酸饮料的口感，更适合体育运动场景。在运动文化浓厚的美国社会，能量饮料无疑提供给了消费者一种更酷和更优的选择。

与此同时，行业传统领军者、来自欧洲的红牛在进军美国过程中，以大规模广告为营销手段宣传能量饮料，帮助Monster Beverage完成了消费者教育。

行业发展不意味着小企业一定有机会，大公司往往具有碾压式的优势。Monster Beverage在品牌和人群定位上展现出了与红牛的区别，产生有效竞争。

别具一格的品牌定位——从小众到大众。

为避免大众传播的高成本，Monster Beverage只选择赞助最酷的活动，比如摩托车、跳伞和摇滚音乐会，从小众文化切入，同时还培养了一群忠诚度高的粉丝。

其品牌形象极度符合“强悍、硬朗”的美国精神，与欧洲品牌红牛相比更加本土化，因而很快就融入了美国市场。

把品牌力转化成更优成本结构，并驱动更快速的扩张。

得益于能量饮料本身的品类溢价及品牌定价权，Monster Beverage的毛利水平超过60%，高于百事可乐，与可口可乐处于同一水平。Monster Beverage的净利润率在15%〜20%之间，而可口可乐和百事可乐才12%左右，行业平均水平更是仅有3.6%。这充分展现了定价权背后的品牌作用和消费者认可度。毛利高使得渠道更愿意增加Monster Beverage的货架空间，助其更快扩张市场份额。

二、Chobani：美国希腊酸奶品类缔造者与第一品牌

Chobani成立于2005年。2007年它推出了希腊酸奶——纯天然、不含防腐剂的脱乳清酸奶。同期，希腊酸奶在酸奶整体市场中份额不到1%。5年后，Chobani的销售额达到10亿美元，被Fast Company评为全球最具创新50家公司之一，创造了美国零食史的一个奇迹。2012年巅峰时期，Chobani占据了美国希腊酸奶市场近60%的份额。

2007年，希腊酸奶在市场中份额不到1%。5年时间，希腊酸奶领域销售从0增长到10 亿美金，2014年后增速放缓，主要渠道为线下零售店和连锁超市。

目前美国酸奶市场近80亿美元，希腊酸奶的份额占比48%，Chobani则占有美国整体酸奶市场份额的将近20%。

希腊酸奶与传统酸奶相比的特点是：

蛋白质含量比普通酸奶高一倍，高蛋白质能提供热能，促进人体对食物的消化、吸收和利用;饱和脂肪含量高于普通酸奶，但其中有脱脂产品;碳水化合物和钠比普通酸奶低一倍;口感比普通酸奶更粘稠。

Chobani在5年时间内创造了零售奇迹，我们认为有以下主要驱动力：

1.虽然美国酸奶市场是成熟市场，但是市场中的酸奶普遍又稀又甜，存在差异化机会。Chobani希腊酸奶独特配方的出现，抓住了消费者想要吃得美味又更健康的痛点，在酸奶大品类中找到差异点，进行了差异化升级并脱颖而出。因为健康与美味的兼备，希腊酸奶不仅在总体酸奶市场占比上从不到1%增长到近 40%，而且成为美国酸奶市场增长的主要驱动力。

2.Chobani将早期净现金流全部投入供应链，完全掌控生产，完全按照希腊酸奶的品类特性打造制作流程，支撑销售快速上量。

酸奶从生产到货架都由Chobani自己的工厂完成，拒绝外包，它在数年内将生产设备及仓储空间规模化，以支撑周产量数百万瓶。公司得到的大部分资金被用于建新工厂，长期来看边际成本更低，随着供应链效率提升，且定价不变，获得的毛利水平也会不断增高。早期的供应链投入支撑着Chobani迅速壮大，后又反过来通过规模效应提高了供应链效率。新品类供应链必须重塑流程，让后来进入者处于被动位置。

3.Chobani能够纯靠线下销售，受益于美国线下零售较高的连锁化程度。中美零售渠道的核心区别在于：在连锁发达的美国，创业公司可以通过线下渠道迅速铺开销售渠道，从而覆盖全国;在区域割据、终端分散的中国，线下铺售速度必然受限，互联网几乎是零售企业快速发展的唯一可能途径。

Chobani自成立开始，坚持进入主流超市以及杂货店销售产品，拒绝专售“健康食品”的特殊渠道;产品价格低于1.5美元，这比美国传统酸奶的定价要高一些，但是远比美食商店售卖的欧式酸奶便宜。

4.Chobani起步初期，消费者对品类及产品的认知度均不足。这些不足后来通过主流渠道与消费者大量接触的场景得到了弥补，Chobani逐渐进入主流消费视野，建立起了消费者认知。

5.Chobani抓住消费者“想要吃得更健康”的痛点，将其作为产品定位，利用极富创意、吸引眼球的广告加深消费者印象，通过社交网络平台扩展了品牌内涵。

三、绿山咖啡：过去十年比星巴克增长更加迅速的咖啡企业

绿山咖啡（Green Mountain Coffee Roasters）于1981年成立于美國。在实现公司转型之前，绿山咖啡的主营业务是出售咖啡豆。2006年，绿山咖啡收购了发明胶囊咖啡机的克里格公司（Keurig），获得其单杯（One-Cup）咖啡机及K杯业务，这成为绿山咖啡业务最重要的转折点。同一时期的绿山咖啡股价为3美元左右，2011年9月为111美元，5年间累计涨了36倍。2015年12月，绿山咖啡被德国财团以139亿美元估值收购。

如今，美国三分之一的家庭都拥有胶囊咖啡机。在北美的家庭和办公室，每天都会消耗掉300多万个K杯。绿山咖啡的销售收入中有近三分之一都来自直接向办公室销售咖啡。

在美国，人们有着成熟的咖啡消费习惯。60%的美国人每天都喝咖啡，平均一天1.85杯，每年在咖啡上人均消费约320美元。在这样一个巨头林立的成熟市场，绿山咖啡何以能够迅速崛起，一度成为市值超过星巴克的咖啡公司？

有以下几个方面因素值得考虑：通过小的技术创新解决用户痛点，改变用户习惯，形成咖啡饮用方式新的入口。

胶囊咖啡诞生之前，喝咖啡主要有以下方式和痛点：速溶咖啡（口感差）;咖啡店（需外出，受限于特定场景）;传统咖啡机（清洗、称量操作麻烦）。绿山咖啡1998年投资并于2006年收购的克里格公司，通过发明单杯咖啡和胶囊咖啡机解决了以上咖啡饮用过程中的痛点——K杯加胶囊咖啡机制作流程强调“不用磨咖啡豆，不用称量，不用清洗，杯底无残渣，每次正好冲一杯，而且从来不用掂量是否放多了材料”，解决了传统咖啡的痛点，并因而成为咖啡新的入口。

核心消费场景清晰（办公室），渠道专注，从而避开星巴克等巨头竞争。

1998年，绿山咖啡关闭了所有零售店，改为与批发商合作，进驻埃克森美孚加油站和Stop & Shop便利店。早期它还进驻史泰博（Staples）在北美的600家办公用品超市并进入了其邮购目录，通过这个渠道输送了超过45万公斤的咖啡。后来，绿山咖啡又进入美国东北地区数以千计的办公室，大多数企业都很乐意安装绿山的咖啡机，因为这有利于避免员工以“办公室咖啡太难喝”为由溜到外面去喝咖啡。

培养了用户在室内消费单杯咖啡的新习惯后，绿山咖啡还建立了以“单杯”为核心的行业标准，将生态布局到单杯饮品产业链上下游。

克里格胶囊咖啡机不仅仅可以冲出咖啡，还能自立形成单杯饮品的平台形成生态。雀巢、可口可乐等计划推出的“One-Cup”果味固定饮料也可以放在绿山咖啡的咖啡机上使用，一次性可冲出一杯果汁或可乐。适用于胶囊咖啡机冲泡的K杯已成为行业标准，合作伙伴需要为每个K杯包装支付6美分的许可费。

如同吉列采用“剃刀-剃刀片”商业模式，绿山咖啡也在运用“咖啡机-K杯”商业模式。2008年绿山咖啡售出了98万台咖啡机，10亿个K 杯。早期每台咖啡机仅售100美元左右，不盈利。如同吉列在剃刀销售上不盈利，而是通过耗品（剃刀片）盈利，绿山咖啡也是主要靠销售K杯赚钱。24杯装的K杯通常卖12美元，相当于每杯0.5美元。

核心逻辑：大品类的差异化

上述三家公司实质上崛起逻辑是一致的：功能饮料是饮料大品类的替代性差异化新品，希腊酸奶是酸奶大品类中的配方差异化新品，绿山胶囊咖啡机是大品类中的技术创新差异化新品。

大品类本身有足够广泛的群众基礎，而食品创新也需要符合长期形成的社会口味习惯。脱离口味基础的标新立异可能起来得快，但热潮退去得也快。

抓住品类趋势进行差异化，在新的细分品类潮流起来时获得先发优势，是较小企业得以迅速成长的重要因素。

软性瘾品（咖啡、茶、巧克力、酒等等）更有可能穿越长周期

食品流行容易来去匆匆，需要寻找能够穿越长周期（至少10年）的品类。Monster Beverage、Chobani和绿山咖啡均已经拥有10年或以上的流行时间。

历史多次证明，软性瘾品能够穿越消费变化的长周期：美国1929年大萧条时期，容易使人上瘾的烟草、烈酒、咖啡等行业仍然能够保持增长。正所谓“人在年头不好的时候会放弃很多必需品，却绝不会想到要戒掉自己的坏习惯”。

以咖啡为例，人类容易对咖啡上瘾这一事实背后存在复杂的生理、心理及社会原因：生理上，咖啡因会刺激神经递质多巴胺在突触间隙的非正常分泌，引发快感;心理上，咖啡成瘾与醉酒很像，是一种“仪式性麻醉”;喝咖啡这种行为本身会让消费者认为自己可以保持警觉和专注，保证工作效率。

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