卡特彼勒公司里的“制片人”

未来的企业，将学会基于企业社会责任重构自己的商业模式与治理结构

“微型部门”的杠杆作用

9月3日的山东济南山东大厦，山东金能煤炭气化有限公司董事长秦庆平从美国商务部助理部长薄希金手中接过“美国环保署2008年国际热电联产奖”奖杯时激动不已。作为一家在国内都名不见经传的企业，获得美国环保署的认可并非易事，这是该奖项第一次颁发给美国本土以外的企业。

2005年和2007年，位于山东省德州市、年产冶金焦60万吨的金能公司和美国矿山机械巨头卡特彼勒旗下的索拉透平公司签订了总共4台金牛60(5670Kw)焦炉煤气发电机组合同，利用炼焦过程中附产的焦炉煤气进行燃气轮机热电联产，生产精细化工产品炭黑，再将生产炭黑释放出的废气回收，用作焦炉燃料，为煤化工和精细化工提供电能和热能。资源利用 “闭路循环”的实现，让每年产生2.59亿立方米焦炉煤气的金能年增效益8000多万元，两年内便收回全部的项目投资。

在中国的大多数企业还把节能减排、环境保护作为负担的背景下，金能项目成为一个“样板”，山东省政府将其列入“重点技术推广模式”，并召集全省55家焦炭企业开技术研讨会进行推广。以政府为推动力量的项目示范效应，是卡特彼勒乐于看到的局面。“这会让政府和企业意识到，它不仅仅是一个节能减排的技术解决方案，同时也是企业新的利润增长点。”卡特彼勒(中国)业务拓展总监完平说。

完平所在的部门——卡特彼勒亚太区战略支持业务拓展部成立于2007年3月，至今只有5名员工，其中3人常驻中国。完平的顶头上司、卡特彼勒亚太区战略支持总监丹尼·戴维斯把业务拓展部所扮演的角色概括为：对内是“制片人”、“变革驱动者”，对外是“可信赖的、可持续发展的合作伙伴”。很难相信，就是这样一个“微型部门”发挥的杠杆作用，不仅给卡特彼勒带来了多个项目——与山西、山东、河北和内蒙古政府等达成合作，发展可持续发展相关项目，而且撬动了公司内部基于企业社会责任的商业模式变革。

创建于1925年的卡特彼勒是一家全球领先的建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机制造商，在华运营超过30年，将中国称为其“第二故乡”。除生产基地外，卡特彼勒在中国的业务还有物流、再制造、融资租赁、市场营销和研发等。多年来，卡特彼勒致力于在可持续发展领域有所建树，去年3月，丹尼一手创立了业务拓展部，以此为新的共享平台，把传统上卡特彼勒内部各自独立的事业部的资源和技术储备整合起来，以统一的界面推介给中国的地方政府和客户。

这一做法取得了超乎预期的成功。2007年其亚太区收入增长了28％、2008年预期增长25％－28％，更重要的是，业务拓展正在演化成一场公司内部的业务模式创新和组织变革。“我相信，卡特彼勒的做法在所有跨国企业中是走在最前沿的。”完平说。

卡特彼勒的产品应用于基础建设、资源开发和物流运输等基础性行业，这决定了卡特彼勒把可持续发展业务作为自己最重要的一个“战略改进领域”。“我们不是把可持续发展作为一句口号，而是作为商业(business)来看待，如果整个社会不能可持续发展，卡特彼勒的业务也不能可持续发展。”丹尼说，“可持续发展的商机是巨大的，关键在于如何找到这些商业机会。”

卡特彼勒认为，它的机会在中国。中国经济在过去十几年中以每年两位数的速度增长，一般来说，一国经济增长越快，它在可持续发展方面面临的挑战就越大。数据显示，中国单位GDP的能耗是日本的7倍、美国的6倍、印度的2.8倍。中国也在十七大报告中明确提出，要形成节约能源资源和保护生态环境的产业结构、增长方式、消费模式，循环经济形成较大规模。“中国经济的规模和最大发展中国家的身份，都意味着它在可持续发展方面面临很大的挑战，时机非常好，我们必须在这里进行大胆的探索。”丹尼说。

不同做法的不同结果

虽然关注可持续发展已经很多年，而且已经拥有了众多可持续发展技术的储备，比如全球领先的再制造技术和煤矿瓦斯发电技术，但卡特彼勒的传统做法依然是各分公司和事业部独自作战，战法参差不齐，在中国也不例外。2007年初，卡特彼勒亚太区成立可持续发展商业委员会，1996年加盟卡特彼勒的丹尼担任负责人。他开始思考可否引入一种新的公司治理模式，制定一套指导原则和游戏规则来推动可持续发展业务。2007年3月，卡特彼勒正式在中国成立了战略支持业务拓展部，把卡特彼勒各事业部的资源和技术储备从组织架构和流程方面重新整合，建立了一个新的平台。

丹尼的团队首先结合中国政府2006年颁布的“十一五规划”，仔细研究了中国政府2006－2010年在可持续发展方面的目标，卡特彼勒所在行业以及自己的客户面临的挑战是什么，还详细研究了包括《循环经济法》在内的多部中国法规，得出的结论是，中国的可持续发展将着重体现于节能、环保、和谐社会三个领域，而在每一个领域，卡特彼勒都有对应于中国需求的技术和义务。比如在环保方面，卡特彼勒的“清洁制造”可以净化空气和完成污水处理；节能方面它可以提供新能源和再生能源利用技术，以及其先进的再制造技术；而和谐社会要求消除沿海和内地的贫富差距，消除生产中的安全隐患，所以提高物流效率和工程安全系数是题中之意。

既然卡特彼勒的能力与中国市场的需求完全匹配，有条件与政府和客户形成“三赢”局面，剩下的问题便是，如何找到一个突破口，把供需两端对接起来。

现实的困难在于，在中国市场的企业层面，“可持续发展”还处于需要教育引导的起步阶段，客户看不到节能减排、环保和安全生产等对于自己的现实经济价值，而视之为一种额外的成本。客户的不重视使卡特彼勒旗下各个分公司或事业部向市场推介可持续发展业务时感到困难重重。成功签约客户是一件需要运气的偶然事件。“当时卡特彼勒知道市场有机会，但不知道机会在哪里。”完平说。

很大程度上这并不是客户的过失或有意的短视，即便是在卡特彼勒内部，许多员工也对于何为“可持续发展”不甚明了，以至于需要由业务拓展部创建一个专门的sD子网站(sD为可持续发展的英文缩写)进行知识普及。在中国摸爬多年的卡特彼勒最终的市场洞察是，如果没有政府的大力支持，“可持续发展”会花费很长的时间。

既然政府已经将可持续发展方面的目标纳入各级政府的考核指标，那么与政府合作无疑是最便捷的方式。更重要的是，政府需要帮助。“5年内政府的节能减排和环境保护的目标是什么非常清楚，它也大致知道实现这些目标的领域和行业重点方向在哪里。”完平说，“但由于政府自身的属性限制，它不是搞技术的，所以它做到这一步就停止

了，需要企业提供工具和解决方案。”

选择这条路径之后，卡特彼勒的内部流程因之而变，即停止原先由各分(子)公司或事业部销售人员“挨家敲客户门”的自下而上营销方式，代之由新成立的业务拓展部去和地方政府进行深度沟通，展示卡特彼勒可以为对方做些什么。完平向《商务周刊》具体描述了卡特彼勒的这种“自上而下”的业务拓展方式：“我们和政府坐下来，拿出资料说这是你们的统计年鉴，贵省(地区)每年产生多少吨焦炭。由此我们通过一个公式算出，你们每年产生多少吨焦炉煤气，其中有50％没有利用。现在如果你们采用我们的技术解决方案，我们可以帮你在这50％中节约10％，也就是每年可以帮你节约多少吨煤炭，减少多少二氧化碳排放，这些减排量相当于减少了贵省道路上的多少辆车或新造林多少亩。政府就会对我们能帮助他们完成节能减排目标做出多大的贡献有直观的认识。”

在此过程中，政府可能会谈到他们工作的一个大的挑战在于，企业认为节能减排的前期投资太大，视为负担，政府也不能总是强制企业在这方面投资。此时，卡特彼勒可提议通过其内部的融资租赁部门提供一揽子融资解决方案，融资期限长到直至企业收回投资为止，免除企业的后顾之忧。

最后，卡特彼勒还需向中国的地方政府和客户证明其在技术上不可替代的先进性。在这方面卡特彼勒很有些说服力，比如其在山西晋城市晋河煤矿投产的120兆瓦煤电瓦斯发电项目，如今是全球最大的瓦斯发电项目。对于一个每年平均爆发300多宗煤矿瓦斯爆炸事故、逾6000名矿工丧生的渴望社会和谐的国度来说，这样的技术具有全局意义。再比如卡特彼勒全球领先的再制造技术，可以把一件本要报废的产品变成性能指标、技术要求、质保期与新产品完全一模一样的好东西，同时可以节约80％的原材料。这意味着许多制造和精加工产品的成本至少节约50％以上——对一个制造业大国来说，这同样是难以抗拒的技术。2006年底，国家发改委主动与卡特彼勒签署合作备忘录，要求其引入再制造技术，推广再制造的商业模式，并在中国制定再制造技术标准时提供参考意见。

“一个声音，一张面孔”

完平认为丹尼是一名战略思考者，因为他设计并领导了卡特彼勒新型业务拓展模式的不断改进，至今已在全球范围内都“走在了前列”。

一开始，业务拓展部的定位是协助各分公司和事业部进行市场拓展，但一年之后，这个部门的角色发生了变化，变成了好莱坞电影工业中的“制片人”(producer)。它的具体职能依次是：开拓商机(explore)；帮助不同的事业部设计市场战略(design)；把不同的资源整合在一起打包(package)；对外进行自上而下的营销，产生规模效应，而不是做一单一单的生意(generate)；以卡特彼勒统一的形象拓展市场，“一个声音，一张面孔”(oneface)。

变革总不会是一帆风顺的。新的模式改变了既有的公司治理结构，也要求各分公司和事业部改变原来的做事方式，自然会受到习惯于传统方式的员工的怀疑。但随着各事业部逐渐意识到新做法给他们带来的价值后，便逐渐接受进而强烈支持变革。

“一种新的做法在开始的时候并不是每件事都一帆风顺，但时间长了，人们会意识到它的价值。到今天我们仍有很多新挑战出来，但这是一个逐渐完善的过程。”完平说。

虽然在公司的重要性与日俱增，但这个部门目前并没有招兵买马的计划，依然会维持其精干的人员配备，这是因为它并无计划取代分公司和事业部的功能。“我们只负责找到正确的做生意的方式，把新的游戏规则和作战的方略制定好。确切地说，我们是战略销售人员，战略销售的功能是布好局。”已经在北京安家4年的丹尼说，“这需要一个精干的团队。”

很大程度上，这个精干的部门已经成为卡特彼勒(中国)的市场拓展指挥中心，所有的信息和资源都在向这个独立于纵向分公司和事业部的中枢汇聚。由于卡特彼勒各事业部下属的市场销售和推广部门的总部都不在中国，所以通过业务拓展部这个平台，可以使各分公司和事业部之间的协同更贴近中国市场的实际情况。在一份业务拓展部为卡特彼勒能源、建筑等部门制定的“分阶段拓展计划”中，记者看到按年份划分的第一、二、三阶段，分列着每个事业单位的当期目标、愿景、优先行业区间、市场切入路径、可用资源、政府关系、组织架构和治理结构、总体技术解决方案以及一些具体量化的指标。

“原先各个事业部各做各的，现在我们把它们集中起来面向一个共同的目标，统筹安排，让它们彼此分享经验和资源，然后再把这些经验推广到印度、东南亚和前苏联地区。听上去这很简单，但它却是一次创新。”丹尼说，“今天我们的有些做法看来是一种创新，但在不远的将来，这些可能就是企业在商业社会中生存的必备方式。”

“创新往往来自于现有资源的重新组合”——专访卡特彼勒亚太区战略支持总监丹尼·戴维斯

《商务周刊》：业务拓展部门与卡特彼勒各事业部下属的销售部门是否会功能重合，谁会为销售指标最终负责呢?

丹尼·戴维斯：原则上我们公司还是一个矩阵结构，各个分公司和事业部有自己的技术解决方案和销售队伍，我们的作用是把可能做大市场蛋糕的各种因素整合起来，分享给他们，从而产生协同效应。我们和事业部之间的关系是平衡和共享对中国市场的知识、信息，但我们不去做日常销售工作。打个比方来说，我们负责把门打开，门开了他们进去之后，具体怎么变成销售合同，需要各个事业部的销售人员去做。销售人员、技术解决方案和资源都是各个事业部的，他们为这些销售指标负责，而不是我们。我们很大程度上是他们团队的一分子。我们只负责找到正确的做生意的方式，把新的游戏规则和作战的方略制定好。确切地说，我们是战略销售人员，战略销售的功能是布好局。这不是卖东西，而是和客户发生一种终身的深刻的关系，培育出一种终身的信任。

《商务周刊》：作为一家跨国公司，卡特彼勒为何要把本地化的企业社会责任(CSR)作为自己的重点战略领域?

丹尼·戴维斯：传统的意义上，公司的目标是要让股东、客户和员工三方感到满意，但现在我们越来越意识到，还有一个新的第四方，那就是社会。四方都满意才算企业追求的目标。所以今天大公司的价值观都在发生改变，比如10年前很少有人讨论气候变化对人类的挑战，但现在已经成为所有人共识。卡特彼勒认为可持续发展是指经济发展、环境保护和社会发展这三个领域的均衡发展，社会责任是其中一部分。我们在思考如何使经济发展本身也是可持续的，而不是竭泽而渔的。除了在社会责任方面以身作则，如设立卡特彼勒基金会；制定明确的节能减排目标，比如到2020年，我们所有的工厂能耗的20％来自于可再生能源，能耗方面要降低20％，并帮助我们的客户提高20％的能源效率，降低20％的温室气体排放，提高20％的材料再利用；除了这些之外，企业社会责任还被我们融入商业模式之中，传统的商业模式是设计、制造、分销、售后服务，我们称之为“从新生到死亡”的模式，而有了再制造环节之后，我们把我们的商业模式叫“从摇篮到摇篮”。

《商务周刊》：卡特彼勒是如何面向企业社会责任改变和重构自己的业务模式和组织结构的?

丹尼·戴维斯：我们传统的做法是各个事业部各做各的，比如再制造部门就做再制造业务的推广，煤矿瓦斯发电部门就专门做那一块业务。从去年3月份开始，我们成立了一个卡特彼勒可持续发展商业委员会，从而引入一种新的治理模式，在流程和组织结构上做了一些改变，把相关的事业部资源整合成一个共享平台，提供一整套服务。我们的目标是以一张面孔面向客户，把卡特彼勒可持续发展解决方案作为一个整体推介出去，和政府更有效的沟通。自从我们引入了这个治理结构之后，在具体的做法上面，我们的变化是本着双赢的思维方式，通过我们部门(业务拓展部)的介入，把原来的事业部传统的自下而上的市场营销、挨家挨户找客户推广的做法改变了。结果就是，我们改变了我们过去的做事的方式，从而大大提高了我们做事的效率。

《商务周刊》：在您看来，卡特彼勒在业务模式上的创新对于其他企业有何启示意义?

丹尼·戴维斯：我们经常谈论创新，但创新往往更多来自把很多现有的资源放到一起，形成一个解决方案。创新并不一定是发明新东西，你不可能每天都发明新东西。把已经存在的甚至看似不相关的东西，来重新组合，改变他们运作的方式，就可能产生一种全新的创新。今天我们的有些做法看来是一种创新，但在不远的将来，这些可能就是企业在商业社会中生存的必备方式。

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