卡特彼勒:机械制造巨头的服务转型

2009年12月2日，卡特彼勒全球第二大研发中心在无锡落成，此举也标志着卡特彼勒将全球模式复制到中国市场的布局基本完成。自成立以来，卡特彼勒凭借其在机械制造方面的专长与专注，业已成为世界范围内机械装备制造的先锋和工业行业中的标杆。那么，在全球经济形势尚不明朗的背景下，卡特彼勒逆势加码中国市场究竟有着什么样的战略考虑?又将面临怎样的战略转型?

卡特彼勒的前身是霍尔特机械制造公司(Holt Manufacturing Co.)和贝斯特拖拉机公司(Best Tractor Co.)，两个公司均在19世纪末开始生产“蒸汽牵引机”，用于牵引大型联合收割机。1949年“卡特彼勒”被首次作为商标使用，并于1952年获得注册，从此便成为卡特彼勒机器商业外观的组成部分之一，总部设在美国伊利诺斯州皮奥里亚市(PEORIA，ILLINOIS)。

如今，卡特彼勒公司已经发展成为一家业务涉及建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机领域的全球领先企业，同时也是一家集融资服务、再制造服务和物流服务为一体的综合服务供应商。2008年，卡特彼勒实现全球销售收入513.24亿美元，其中约30％的营业收入来自美国本土市场，约65％的营业收入来自非北美地区，拥有雇员11.2万人。

构建全球产业链条

通过资本并购来实现业务向新领域的扩张，是卡特彼勒屡试不爽的竞争手段。早在1928年，卡特彼勒公司凭借其首次并购行为——收购明尼苏达州拉塞尔平地机制造公司，进入筑养路机械这一新产品领域。之后，公司陆续通过类似的方式大规模进入法国、墨西哥、智利、比利时、德国、意大利和中国等市场。仅在1995～1999年之间，卡特彼勒就在世界范围内开设了88家工厂、组建了17家合资企业，收购了20家公司，推出244种全新或者改良产品。

大量的并购、合资与独资行为，不仅为卡特彼勒原有产品的生产与销售带来了数量上的扩张，也让它不断进入新的机械装备细分市场并成为该领域的主导型企业。最终，卡特彼勒逐渐形成了涉及建筑机械、矿用设备、发动机和燃气轮机等领域的庞大产品组合群。

在此期间，卡特彼勒不仅将生产基地扩展到全球各地，同时还将技术中心、供应商和分销商体系、融资租赁和再制造等网络铺设到了能够为公司带来销售收入与利润的每个战略市场，例如卡特彼勒在美国、英国和中国建设有全球三大再制造中心；全球1600多个网点的租赁店系统向整个建筑行业提供短期和长期的租赁服务；卡特彼勒旗下的物流服务公司通过全球25个国家或地区的105家办事处和工厂为包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子产品、制造业物流及其他细分市场内超过65家的领先企业提供世界级的供应链整合解决方案和服务；其融资服务公司则通过设立于美洲、亚洲、大洋洲和欧洲的80个国家或地区的40多家办事处和子公司向客户提供卡特彼勒及相关设备的多种融资选择方案。至此，卡特彼勒在全球范围之内构建起了一个涵盖产品、技术与服务的完整产业生态链条。

谋划中国市场版图

以技术为媒换取中国市场。“用市场换技术”是中国在改革开放过程中引进外资的主要思路之一，而这也成为包括卡特彼勒在内的诸多跨国企业进入中国市场的敲门砖。1975年，卡特彼勒在中国售出第一批机械设备(原石油部向其订购石油钻井设备38台吊管机)，公司产品首次亮相中国。1982年，卡特彼勒中国有限公司成立，总部设在香港，并通过设立在北京的联络处开展大陆销售工作。上世纪80年代中期，卡特彼勒与中国部分制造商签订技术转让协议，中国工厂开始生产卡特彼勒许可产品，这其中以装载机、推土机技术转让为主，国内目前的龙头企业柳工、厦工、宣工、彭浦等从中受益。此阶段，卡特彼勒除机械设备直接出口之外，还向中国市场输出产品设计和制造技术。

上世纪90年代中期开始，在国有企业改制与各地政府招商引资大背景的推动下，卡特彼勒开始着手推行其在中国市场的战略布局。

上柴股份(1994年)、徐工(1995年)和山工(2005年)等中国主流工程机械制造商陆续成为卡特彼勒合资或者参股的合作伙伴。为了配合和支持公司业务在中国市场的拓展，1996年，卡特彼勒(中国)投资有限公司在北京成立。从此，卡特彼勒加强了本地化战略的制定，其在中国市场的发展进入了快车道。之后，公司将机械制造领域的主要业务分步骤地移植到中国市场，其中包括在天津的履带装置生产基地和零部件集散基地、无锡和上海的发动机业务基地、广州的发电机组生产基地和苏州的装载机生产基地等。

其间，卡特彼勒还不乏一些具有震动效应的并购举措，例如1997年，卡特彼勒通过追加投资，以近85％的股份控制了它与徐工的合资公司。到2008年，进一步收购徐工在合资企业的剩余股份，卡特彼勒徐州有限公司成为外商独资企业。而在此期间，通过合资条款中“徐工不能从事挖掘机生产”的约定和掌握关键零部件核心技术的优势地位，卡特彼勒逐渐占据了中国高端挖掘机市场。目前，卡特彼勒旗下几乎所有的产品系列都已被引入中国，中国也成为了其在全球重要的生产制造基地之一。

发展配套增值服务，复制“全球产业模式”。卡特彼勒不仅是一家机械设备制造商，它还为第三方提供零部件供应，而且为客户提供的其他增值服务也为公司利润作出重大的贡献。以2007年为例，当年卡特彼勒制造业产品收入达290亿美元，约占公司450亿美元总收入的64％，而融资服务公司、再制造服务公司、物流服务公司和零部件公司等为公司带来了160亿美元的营业收入，占总收入的36％。机械设备制造以及相应的配套增值服务共同构成了卡特彼勒的全球产业模式。

从2004年开始，卡特彼勒开始将“全球产业模式”逐步复制到中国市场。在零部件直接出口和中国多个生产基地的建成投产之后，卡特彼勒又将设计培训(2003年)、融资租赁(2004年)、技术研发(2005年)、物流服务(2006年)和再制造(2008年)等机械制造增值服务引入到中国市场。其中的部分业务还获得了初步发展，例如成立于2004年的卡特比勒融资(中国)有限公司已与国内2万多名客户签订了融资租赁合同。虽然有的业务现在还不能为公司带来可观的经济效益，但是卡特彼勒仍然认为全球化浪潮必将带领中国市场进入一个集生产、技术、销售与服务为一体的综合经济体，它的投资一定会换来长期的市场回报。

2005年，卡特彼勒在中国实现10亿美元的销售收入，约占中国工程机械行业6.4％的市场份额，全球业务的2.8％。鉴于中国基础设施建设的高增长速度和公司战略布局的基本完成，2006年11月，

卡特彼勒亚太运营总部(涵盖中国、印度、印尼及日本等市场)从东京迁到北京。而中国市场也没有让卡特彼勒失望，2008年度，卡特彼勒在中国实现了约25亿美元的销售收入，占到其全球总营收5％～7％的份额。此外，还有80余家中国优秀的配套企业进入了卡特彼勒全球产品供应链，一个完整的卡特彼勒产业链条在中国市场已经初具规模。

在谈到创新的时候，卡特彼勒亚太区战略支持总监丹尼·戴维斯这样评论道：“创新往往来自把很多现有的资源放在一起，形成一个解决方案。创新并不一定是发明新东西，把已经存在的看似不相关的东西重新组合，改变他们的运作方式，就能产生全新的创新。”卡特彼勒正是通过在全球产业链条与中国市场之间作出平衡，从而通过兼容并蓄的方式逐渐勾勒出一个成熟的中国市场版图。

危机后的服务战略调整

瞬息万变的市场环境要求企业不断对原有战略作出调整，从而让企业的发展始终处在一条“可控制、能执行和具有前瞻性”的轨道上。2008年9月，源于美国的金融危机开始向全球市场蔓延，在工业化国家出现经济萧条的背景下，市场对于包括推土机、货运船舶发动机以及矿物开采设备等一系列产品的需求日渐疲软，卡特彼勒推土机、压路机等重型机械出口锐减。

对全球战略的积极调整和乐观预期。从2008年11月开始，卡特彼勒业绩出现了大幅度的下滑，公司正经历着自20世纪30年代以来销售收入的低点。为了应对本次危机，卡特彼勒进行了一系列的行动来缩减开支、降低成本和控制风险，例如在全球裁员将近2.5万人，降低管理费用，将产品库存有效转化为现金，削减库存20亿美元，重新调整供应链条，优化零部件供应路径，撤销部分投资项目等。以上措施虽然在一定程度上缓解了卡特彼勒的经营压力，但并没有从根本上扭转市场颓势。根据卡特彼勒季报显示，2009年第一季度公司因销售量急剧下滑而遭遇17年来首次季度亏损，第三季度销售额较前一年同期下降53.96％，第四季度利润同比下滑32％。

由于亚洲等新兴市场的重要性与日俱增，再加上其他地区的销售因全球经济滑坡而下降，卡特彼勒对其全球战略进行了调整。公司认为：将会继续寻找在亚洲，尤其是在中国的增长机会，同时也会在像印度、俄罗斯、中东、南美、南非和东欧等其他新兴市场寻找机会，因为这些地区的经济恢复预计将快于世界其他地区。而且，新兴市场的发展还会导致石油、天然气和矿石等原材料价格的上涨，而这些原材料多出产于新兴市场，原而经济复苏会最先反映在采矿和建筑等行业，类似行业正是卡特彼勒机械设备的核心市场，公司应为此做出充分而积极的准备。2009年12月，卡特彼勒收购韩国JCS公司，使其拥有了在韩国的首座工厂。该次收购行为将完善卡特彼勒目前在亚太地区中国、印度、马来西亚和澳大利亚拥有的工厂体系。

卡特彼勒对公司的长期前景抱有充足的信心。近期，卡特彼勒还首次发布了对2010年的业绩预期，公司表示，2010年营业收入有望在2009年的基础上上涨10％～25％。

危机面前继续加码中国市场。根据卡特彼勒2009年1季报数据显示，北美、拉美和欧盟地区的销售额分别下滑了24％、18％和31％，而亚太地区却上升了2％，其销售额占有率从2008年1季度的15.6％上升到了现在的20.4％，这更让卡特彼勒增加了着力壮大亚太市场的信心，而中国市场是重中之重。

据估计，中国再制造市场每年的规模可达100亿美元，虽然卡特彼勒目前还没有在中国市场取得重大突破，但是基于对此业务前景的良好信心，公司一如既往地加大了在中国的市场投入。卡特彼勒还发现在挖掘机和发动机领域已经出现了一些对再制造有利的消费倾向。2009年上半年，卡特彼勒与两家代理商合作分别在顺德、成都建立了面向消费终端的再制造回收点。2009年12月，卡特彼勒(中国)投资有限公司与广西玉柴机器股份有限公司签署协议合资成立一家公司，该公司将为玉柴柴油发动机和零部件以及部分卡特彼勒柴油发动机和零部件提供再制造服务。据统计，在全球再制造市场的整体份额中，汽车再制造的销售额占据了70％左右。在不确定的国内外经济环境下，卡特彼勒对中国市场再制造业务的加大投入与开发，充分体现了公司对市场的长期认可态度和长期的投资回报理念。

此外，在进入新产品领域和技术支持等方面，卡特彼勒也表现出了强大的决心与行动力。2009年10月，卡特彼勒旗下子公司NC2 GlobaILLC与江淮汽车成立总投资额20亿元的合资企业，宣布进入中型卡车、重型卡车生产领域。2009年12月，卡特彼勒全球第二大研发中心在无锡落成并投入运营，该中心总投资额达到4 000万美元，将成为中国市场的研发总部，为中国乃至全球市场提供技术与培训支持。

对此，卡特彼勒全球副总裁、中国投资公司董事长朱季明这样认为：未来的20到30年，中国工业化和城市化进程不会减慢，未来5到10年，在中国包括道路、铁路、港口、机场、住宅建设和电力设施公路在内的基础设施建设势头将非常强劲，并且矿山、能源的需求也会非常强劲。

据中国工程机械工业协会分析：目前全球工程机械业有较好复苏势头的国家和地区依次是：中国、印度、南美和中东，而日本和西欧的市场需求量只有原来的一半。有鉴于此，包括小松、日立、利勃海尔、沃尔沃和卡拉诺等在内的国际知名公司均在上海、大连、青岛或者天津等地设立独资企业。而中联重科、三一重工和徐工集团等国内传统机械设备制造企业也在收购国外企业、设立海外生产基地等方面可圈可点。可以想见，卡特彼勒在中国将面临着更为激烈的市场竞争。

卡特彼勒向我们展示了一个跨国企业在全球市场的典型扩张案例。虽然它的未来之路还充满变数，但是卡特彼勒的每一次战略布局和转型，始终透露出一个颠扑不破的商业竞争原则——市场竞争中唯一不变的就是变化。企业只有通过对自身资源的有效评估和市场前景的切实预测，不断调整竞争策略，并将其付诸实施，才能在当下和将来的市场竞争中获得和保持持久的竞争优势。

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