狩猎西部

工作，他皮肤黝黑。我们来到他位于普洱市的木材加工厂，摄影师希望他能换上一套较为正式的西装，他两手一摊，说自己这辈子都没穿过什么西服。

陈并未因这一场景而感到尴尬，相反，谈到不穿西装，他脸上流露出白手起家者特有的骄傲。

2003年以前，陈文刚的角色是当地一家知名国企旗下木业公司生产部经理，当时国有林场每年都亏损，陈发现大量成本其实可以省掉。例如当时该国企建了一个新锅炉房，一台蒸汽锅炉花了1500万元，从欧洲进口，还不能烧柴，要烧高标准煤，必须长途运输。陈后来自己创业，建一个燃烧炉才花100万元左右，还可以把木业生产废料利用掉。

林业在中国是个相对封闭的行业，2003年以前民营资本根本不允许涉足。陈文刚曾直接在厂里宣告，如果由他来做经理，半年就能把企业亏损的状况改变。这意味着对“领导”权威的挑战，经理没当上，却招致厂长的不满。

2003年，国家实行林业改革，云南省允许一部分民营企业进入林业。在国有体制下并不顺心的陈文刚抓住机会，跟两个同事离开，自己创立了众和林业公司。

众和林业最初只有3000亩的林地规模，后来不断扩大，2007年与云月合作时已达到了9.7万亩。木材价格逐年上升，越来越多的民营资本都进入林业，对林地竞争也越来越激烈。他创业时普洱林地才30元一亩，几年后迅速涨到2000元每亩。“现在的林地价格，就相当于80年代城乡建设用地的价格，做得越早，就越划算。”做到一定规模后，购买林地，就成为第一要务，这时陈却遇到了资金瓶颈。

经朋友介绍，陈文刚找到云月投资，这是他接触的第一家私募基金，当时他最关注的仍然是钱，至于云月还能带来什么，他不清楚，也不太关心。

苏丹瑞在这方面显然考虑得更多。林业虽然是传统产业，可未来潜力极大。如今这个产业里面国有林场正慢慢淘汰出局，而众多民营小林场仍然维持着粗放的管理方式，缺乏进行产业整合的能力。如果云月能在资金及管理上对本土执行力强的林业公司进行帮助，则它就有可能迅速形成规模优势。通过一个企业进入一个行业，然后输入资金和管理经验，对行业中的落后生产力进行整合，正是云月在中国内陆的惯用手法。

经过考察，云月发现陈文刚踏实而敬业，“他的成本控制能力特别强。”张群如此评价。2007年，云月在对项目进行尽职调查后，与另一个共同投资人一起收购了陈文刚的众和林业以及一个亏损多年的国营木材加工厂三力，虽然陈文刚在新企业里已非绝对控股，云月仍然请他出任美投的CEO。

自此，陈文刚得到了企业扩张急需的资金，“就像一个最需要输血的人获得了血液。”不过，云月对他也有要求，希望陈能尽快改变一个人说了算的粗放式管理方式，引入现代公司治理模式。

韩沂记得，美投刚成立时，财务管理非常初级，只有简单出入账记录，而且都是手写的，整个企业的运行情况只有陈文刚一个人脑子里有个大概数目。

云月希望引入ERP，这一提议最初遭到了陈文刚的反对。如前所述，陈的每一分钱都是汗珠子摔八瓣挣来的，他极其注重成本，而2008年又刚好遭遇金融危机，新成立的美投林业不仅没赚钱反而亏损，这时让他再花大价钱引入ERP系统，很难接受。

虽然是大股东，不过遇到阻力的云月也没有强行让陈文刚接受他们的方案，而是通过新上任的韩沂对陈不断进行理念灌输，让他知道引进这套系统对企业未来有哪些好处。同时韩沂也从北京请来了软件公司销售人员，为陈文刚演示了整个软件操作流程。

经过不断沟通，2009年陈文刚最终同意引入ERP系统。对企业的各个流程进行规范管理之后，陈文刚不用再像以前一样事必躬亲，天天泡在林地里。“这就像做砖头，本来每个人都手工操作，全凭经验，经常出现偏差，要老盯着，现在有了一个模子，大家按照标准去做就好了。”陈说。

公司规范化管理之后，陈文刚把更多精力花在了扩张上面，如今他的目标是要收购老东家。“红塔木业现在已停产了，对比一下，我们初始资金是3.9万元，而他们当时的投资是3.2个亿。如今它们的资产还没有我们多，现在才13万亩林地，一个工厂，我们现在有24万亩林地，两个工厂。”陈颇为自豪。

中午，陈文刚载着我们沿着盘山公路，来到普洱一座山顶茶庄吃午饭。透过餐厅的大玻璃，山峦像一条绿色的动脉。“每次我一到上海、北京，就浑身不自在，还是呆在这种地方舒服啊。”陈文刚望着窗外感叹到。云月曾经找到一些去外省收购林业的机会，但是让陈文刚拒绝了。

陈文刚谨慎而保守，认为林地规模达到50万亩就足够了，可苏丹瑞和云月却希望做到100万亩。“企业的拥有权和管理权永远是冲突的，陈文刚之所以不想把目标定得太高，是因为如果这样，他的工作压力就大了，说不定大到了在他能力承受范围之外。”美投林业的一位高管分析。

对陈文刚而言，他更愿意做一个创业者，而不是职业经理人。“老板管公司的方法是不科学的，他往往会喜欢用自己的主观来判断。要是太科学了，等把所有事情都弄清楚，黄花菜都凉了。”陈在老挝有自己的橡胶生意，他暗示等美投林业发展到一定规模，就打算全身心转到自己的生意上去了。

看起来，这不是一个“门口的野蛮人”的故事，而是各取所需。云月对于陈文刚可能离开也非常清楚。陈的离开肯定会对企业运营产生影响，只是经过几年不断规范操作流程，企业运转对创始人的依赖程度已在不断降低。

“在三四线城市的企业家，往往能够把自己面前的工作做好，可一旦摊子大了，必然会遇到能力上的挑战。”张群说，作为现场总经理陈文刚非常合格，他熟悉每一棵树木，如同自己的掌纹，可企业盘子越来越大，有若干个区域林场需要管理，陈要跳到更高层面上去做统筹，颇有难度。未来一年到一年半之间，美投一个较大挑战就是能否找到守业型的CEO。

这样的磨合，在云月每一个投资项目中都会发生。

1999年，苏丹瑞辞掉高盛收入优厚的工作，离开伦敦来到中国创业，之前，对中国他只去过香港，以至于认为中国的城市也许都跟香港差不多。

不过，他很快就学会了“幅员辽阔”这个词的含义，将中国看做巨大而单一的市场是个危险的错误，要想在这里赚钱，应该将它划分成不同的区域，找到每个区域的特点，然后要做的就是专注于一个固定区域，按照它的特点把钱扔下去。

在苏丹瑞看来，中国最让人兴奋的地方不是沿海，而是金融精英们很少关注的遥远中西部。他相信云月在那里可以找到尚未被人发现和认识的机会，这些机会通常与中国人衣食住行的基本需求密切相关。“我相信，未来十年中西部地区从中国内需市场的增长中获益，将比东部地区更多。”苏丹瑞认为。

如果用一句话归纳云月选择投资企业的标准，那就是简单易懂，又容易被忽视，而且能受益于国内不断增长的巨大内需。苏丹瑞自称不愿意去跟风，投资热门的新能源、医疗等，他更愿意到很“土”的中西部，关注很“土”的产业。

在他看来，国内PE大多急功近利，很容易忽视传统产业的价值。例如高端鲜榨果汁在中国的人均消费量，只有韩国、中国台湾和香港市场等相似消费市场的1/20。“对传统产业，你不能指望这个月投钱进去，六个月后就IPO。在增长率上，它也不像风能、太阳能这些新领域那样快，果汁销售额不可能一年就涨100倍。正因为如此，这个行业被忽视了。可如果你有五年到十年的关注期，就会发现从饮料这个简单行业的上、下游挣到的钱，会大大超过所谓新行业的总和。”苏丹瑞说。

甚至，有时候也不慢，2010年由亚洲果业收购的果香园就是云月投资项目之一，从2010年1月注资开始，加上尽职调查正式进入该项目仅一年不到，云月获利幅度就在300%左右。

避开了热门区域与热门的行业，并不意味着苏丹瑞就会轻松多少。正如我们在普洱看到的，在中西部的最大挑战是不仅要把钱投进去，还必须要花大力气去帮助那些所投企业成长。

“我不喜欢那种以高价买入，然后以更高价钱卖出的做法。而是更喜欢花少量的钱，多花时间和人力，介入企业管理，掌控它发展中的风险，提高它的价值。”在采访最后，苏丹瑞告诉我。

“但这非常具有挑战性，非常具有挑战性。”他像是喃喃自语。

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