集团战略“耦合”升级

工作报告中首次提出“互联网+”，这意味着我国开始迈入互联网经济体时代。但由于历经跳跃式发展，我国仍是“小农经济+工业经济+信息经济+互联网经济体”融合型的经济，目前互联网经济体还只是经济发展的重要驱动力量。

集团型企业的商业进化逻辑

商业进化的核心是产业模式的升级。在互联网经济浪潮下，集团型企业主要通过三个方面进行产业模式升级，进而推动商业模式进化。

进化逻辑1：产业场景化

移动互联网时代，商业竞争由流量竞争逐步转变为场景的竞争，而场景的关键在于精准地把握人的内在需求及行为。而产业场景化就是指通过自身产品/服务/产业的“场景化应用”，卡位用户需求，实现自身模式迭代和升级的模式。

一般场景化可按照时间维度和空间维度进行拓扑、进化。依照时间维度，系统分析人的24小时需求及行为特征，构建实现其内在价值的场景模式，进而围绕场景进行衍生布局。

依照空间维度来拓扑场景，例如汽车用户在使用过程中，主要涉及购车、取车、用车、行车、泊车等场景，不同场景下，嫁接不同的内容和服务。

进化逻辑2：产业智能化

产业智能化指企业通过物联网、云计算、人工智能开启智能工业（工业4.0）时代，打通“个性化场景需求”和“规模化生产”的矛盾，进而完成互联网时代的进化。

一般而言，产业智能化主要经过智能生产、智能产品、生产服务化、云制造、产业智能这几个迭代路径。其中智能生产是指通过生产线的改造进行柔性化、个性化生产;智能产品是指将产品打造成为智能终端，这些终端可以实时收集用户的数据和状态，并上传到公司后台，通过沉淀积累的数据促使新的商业模式创新成为可能;生产服务化是指当所有都工厂进行工业4.0改造后、所有工厂联为一体，促使生产能力进行全世界范围内进行最优分配，全社会生产的边界成本趋于零，生产能力将蜕变为一种服务;云制造是指人工智能被全面应用到智能工厂后，将进一步演变成为无法想象的模式。

以海尔F2C智能制造模式为例，海尔利用各种互联网平台进行数据的采集与融合，瞄准个性化需求，采用在线定制，F2C的模式，促进智能化生产，为客户量身打造合适的家电产品。

在F2C生产模式下，海尔通过两维战略，推动智能制造。其中，纵轴是用户价值，也就是通过互联工厂来实现的用户个性化定制价值：通过和用户交互建立起用户圈，同时和所有利益攸关方（包括设计资源、模块商等）建立起生态圈，共同满足用户个性化需求，实现用户价值。横轴是对企业模式能力的升级，通过模块化、自动化、网络化、数字化和智能化，提高企业满足个性化需求的能力，即柔性制造能力，包括从底层的传感器、网络布局到物物互联、人机互联，一直到企业的信息系统、智能决策系统的实时互联，最终实现企业的高效益。

进化逻辑3：产业生态化。

产业生态化是指企业不再具备明确的产业边界，而是通过产品、用户、资本等方式进行无边界扩张，构建内部可进行自我迭代更新的商业生态。一般而言，集团型企业主要通过四种方式进行产业生态化。

方式一：产业主导模式。集团型企业依托自身的硬件产品，卡位产业链核心枢纽区，并整合上下游资源以及关联资源、终端，实现各关联产品的互联、互通，进而贯穿整个价值链、供应链、工程链、服务链的模式。典型案例：海尔的“U+智慧生活圈”、苹果的“IOS系统生态圈”、小米的“生态圈”等。

方式二：消费（数据）主导模式。

集团型企业依托自身产品销售沉淀积累的大量，通过消费数据的挖掘、分析，无边界延伸围绕人的全生命周期活动构建生态系统的模式。对传统集团型企业而言，这将迫使其转变传统经营模式，与互联网进行深度融合，进而构建“产业+互联网+X”的发展模式。

以“传统企业+腾讯云”为例。2017年，云南省与腾讯公司合作，推出“一部手机游云南”，旨在围绕游客的“吃、住、行、游、娱、乐、商、养、学、闲、情、奇”旅游要素通过手机APP进行整合。腾讯公司负责整体的技术搭建和云平台和大数据服务。云南省旅游类企业、交通类企业、政务机关等全部嫁接该平台，合力推动旅游产业转型升级，落实“全域旅游”战略规划。

在此背景下，云投集团与腾讯公司进行战略合作，试图通过互联网这一窗口平台，吸引客户流量，进而构建“旅游+互联网+金融+传媒+养老+X”的发展模式，实现与医疗、养老、教育、康体、交通等行业的跨界融合，推动自身旅游产业商业模式的创新，构建旅游生态圈。

方式三：资本主导模式。

以资本、商权为纽带，整合社会各金融资本、产业资本形成的有机生态圈。典型案例：意大利阿涅利家族、韩国现代财团、德国科万特家族等。

新经济时代集团战略升级趋势

不同于单体公司战略，集团战略的关键是构建“集团经济”，其本质上是一种顶层的发展方式。在互联网新经济时代，集团战略呈现六大趋势：

趋势一：顶层范式逐步向“远见经济+结构经济”升级

远见经济的内涵是趋势、假设、范式、预埋和卡位;结构经济的内涵是规律、动力、势能、构建和耦合。在不确定时代，集团战略首先要关注的就是如何“通过长周期的洞彻性思考来克服短期的不确定性”。而为了应对互联网这一高度不确定性要素，产网互动的“结构经济”成为集团型企业顶层战略设计的重要着眼点。

趋势二：增长模式逐步向“产业+ X”升级迭代

比如华侨城集团“文化+旅游+城镇化”模式，通过文化打造制高点、通过旅游快速获取资源、通过城镇化补偿旅游。绿地集团“多元化产业+金融+网群”模式，绿地通过多元化的产业格局，为网络提供用户流量基础、为金融提供业务机会。通过金融服务助力产业发展，同时为网络平台发展提供资源及金融产品支持。通过互联网技术，把金融作为工具，串联实业、消费、服务。

趋势三：经营理念由经营产品向经营时间升级

时间代替资源成为最核心的要素，经营消费者本质就是经营消费者的时间。为此，越来越多的集团型企业开始将如何经营时间作为战略思考的重點，谁帮助用户、消费者提高了时间效率，谁就抢占了先机。

比如平安集团的“平台云+场景应用”，其本质就是通过数据共享、云平台服务，降低消费者与金融机构之间、金融机构与金融机构之间的时间成本，提高工作效率;康美药业的“智慧药房”模式，通过将煎药这一环节进行集中管理，从而缩短消费者在医院的等待时间。

趋势四：经营模式逐步由经营产业向经营生态升级

以往经营产业更多的是经营产品、供应链、价值链、产业链，而随着互联网应用、科技的发展，跨界与融合成为常态，如智能化、云平台、大数据等，将促使集团战略逐步跟随向经营生态转变，无边界引发的降维打击将成为常态。

趋势五：资本驱动成为常态发展逻辑

在“互联网+”成为经济增长核心驱动力量背景下，越来越多的集团型企业试图通过嫁接互联网平台的方式推动自身生长。然而，在BATJ基本垄断了互联网经济体大半壁江山格局下，试图通过自建的方式进行产业互联网发展，都将成为“泡影”，因此，越来越多的企业开始借助资本的力量，通过资本并购的方式进行产业互联网的扩张。

趋势六：聚焦能力圈成为基本选择

“十九大”以来，经济政策导向“脱虚向实”，这不仅意味着供给侧改革要以实业为主，更意味着集团型企业构建自身战略的时候也要“脱虚向实”，回归核心能力。集团型企业将更加理想，不再盲目追求体量的扩张，而是通过构建闭环的能力圈，追求高质量发展。

互联网新经济时代，集团战略规划已经与互联网的发展密不可分，要将互联网的新元素不断融合进集团的战略规划之中，不断强化竞争优势，创造竞争优势，充分考虑“互联网+”时代的特征，制定出可执行、可操作的集团战略规划，才能最大程度地促进集团的持续发展。

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