创业者如何自我定位的企业文化

　　10年前，定位之父特劳特将定位理论带入中国。此后，王老吉、劲霸、东阿阿胶(43。74，-0。03，-0。07%)、香飘飘、乡村基、燕京等一批中国企业成为定位理论的追随者和受益者。 就特劳特再次受邀来华参加由定位培训机构厚德公司举行的定位中国10年高峰论坛之际，记者就中国企业运用定位理论遇到的问题采访了特劳特本人。

　　记者：初创企业要想进行自我定位，难点在哪

　　特劳特：定位分四个步骤：分析所在的市场;分析竞争条件，找出自己的差异点;建立公信力，找出证据支持我们所讲述的品牌故事;传播。对于小公司来说，传播这一步尤其艰难，因为需要大量的投入，而他们往往缺乏这样的财力。我有本书叫《22条法则》，其中最后一条法则就是资源法则。如果你有很好的品牌故事，但是资源不足，也很难做出一个成功的定位。

　　记者：定位理论成功的案例都是发生在快消品行业，互联网行业是否也可以使用定位理论

　　特劳特：实际上这两个行业有很多共性。首先第一步都是要设计出一个大家一听到就有深刻印象的名称;第二，制定一个理念，向消费者说明，为什么他要向你购买产品第三，找到合适的渠道和方式把这套理念或品牌故事讲出去。

　　但是互联网行业有其自己的特点，首先，根本就不存在创业的门槛，有可能一夜之间就冒出来很多竞争对手，尤其中国是个山寨大国，你要做得好，一夜之间就会出来很多仿效你的人，留给你从容发展的时间是很有限的。而在美国，很多互联网企业是没有一个清晰的商业模式，发展目的就是尽快上市，然后发行股票去圈钱。美国的很多企业还在纠结如何实现盈利。

　　但是有几个企业的盈利前景还是不错的，比如Google、游戏开发商、色情网站，还有eBay(微博)也能持续盈利，但是其他企业在盈利模式方面还有很大的问题，比如团购。Groupon的理念就是打价格战，但我认为它只是昙花一现。可能在现在经济形势下对消费者是有吸引力的，但是不可能长期存在。因为一旦打价格战，产品利润就会受到压缩;别人也很容易效仿这种模式，没有什么独创性，我对团购的前景不是很看好。

　　记者：是否有一些行业是不适用于定位理论的

　　特劳特：金融行业要想试用定位原则，目前还是比较困难的，因为他们同质化的竞争比较严重，这些金融机构相互也是通过并购发展的，愿意通过提供一切服务满足所有人的需求，所以缺乏差异化的竞争。

　　但也有一些品牌是遵照我们的原则做的差异化定位，同样也可以建立起个性品牌。在美国有家区域性银行，他们的定位就是做最方便的银行，为了实现这样的定位，他们实施了延长营业时间等便民服务。但是后来它被一家加拿大银行并购了，连名字都改了，消费者不知道怎么回事，一片混乱，原来的理念和定位在这个过程中也就流失掉了。如果你有一个非常好的品牌故事，一定要好好保护，不要让它轻易流失掉。

　　记者：在中国，大家现在都热衷讨论消费升级。比如李宁发现自己原来定位的消费人群的兴趣点发生了改变，希望更多地关注90后群体。这类企业如何进行品牌重塑

　　特劳特：我觉得这本身是一个非常错误的做法。在美国也有一个类似的服装品牌，他本来的目标受众是中老年妇女，后来它想吸引年轻人。结果搞得不伦不类，既没有找到新的客户，原有的客户也流失了。

　　有一个关键的原则就是，不是你本身想做什么就去做什么，你的水平是什么并不重要，很大程度上你是受到竞争对手的限制，竞争对手让你做什么你才能做什么。最重要的是，不要惹恼自己的目标消费者。如果不能把既有的品牌引入到新的消费群体里面，还是要做一个新的品牌出来。

　　记者：那么随着企业生命周期的发展，品牌的定位是否也会随之而发生进化或改变

　　特劳特：这个要具体问题具体分析。一般情况下，是在企业品牌故事原有的基础上进行改善，加以调整。比如吉列在这方面做得挺好，不断推出新的刀片，这是叫取代战略，不断用新一代的产品取代旧一代，所以效果也很好。

　　但有时候因为业务的发展，必须进行方向性的转变，这时候可能需要讲一个新的品牌故事。比如柯达和富士。柯达首先发明了数字摄像技术，但是担心这项技术以后对传统的胶卷业务产生冲击和影响，所以就在数字成像这方面没有做什么努力。实际上它当时比较明智的做法应该是推出一个新的品牌来做数字成像技术，虽然会对它的胶卷业务产生影响，但却能让它持续向前发展。索尼在这方面也是这样的情况。

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