JAC的新红军统帅

“南北居中、承东启西、临江通海、气候适宜”，这是江淮汽车董事长左延安精辟总结出的安徽省会城市合肥的地理优势。作为安徽省龙头企业的江淮汽车，前身是始建于1964年的巢湖汽车配件厂，四十六年的发展历程中，江淮汽车历经风雨，目前已拥有商用车、乘用车及动力总成全系列产品，主导产品在各细分市场均占领先地位，形成了一定的品牌影响力。2001年8月，以江汽集团为第一大股东的安徽江淮汽车股份有限公司在沪挂牌上市。

2010年的中秋前夕，江淮汽车再次传来喜讯：荣膺国内最高质量奖项——2010年全国质量奖。初秋，就在江淮集团二楼会议室，连夜从成都车展赶回合肥的左延安接受了本刊记者的专访。

充分国际化竞争的国内市场

上世纪90年代的江淮汽车技术老旧、车型单一，接近倒闭的边缘。1991年。左延安临危受命接掌江淮汽车的方向盘。这位从一线技术员干起，摸爬滚打三十余载的技术型企业家，对江淮充满了感情，对中国汽车业了如指掌。

在左延安看来，汽车行业与其他行业相比，具有两个最大的不同点。第一是国内汽车行业竞争充分；第二是国内汽车市场可以说是真正意义上的国内市场国际化。这两个概念为中国汽车市场所独有。放眼国际汽车巨头，往往有百年造车和卖车历史，比如福特已经是四代传人，不仅拥有了成熟的技术、丰富的资金和管理经验，也积淀了深厚的品牌资产。江淮汽车一直以自主品牌著称于国内汽车市场，但左延安坦诚，江汽与国际一流公司还存在差距。“在国内汽车市场全面开放的情况下，这就相当于重量级的拳手和轻量级的拳手同台竞技。对轻量级的拳手来说要会躲会闪，要会扬长避短，会做得很辛苦。”面对不对等的竞争，左延安认为在这种竞争中，想要实现以小胜大、以弱胜强，汽车企业就必须有差异化的优势。“要想在不对等的竞争中取胜，不是没可能，而是必须有自己清晰和有效的战略。”

左延安擅长用哲学理论剖析企业管理，当提到江淮汽车的地域特征时，他运用了一分为二的观点着重分析了地处华东的优势。他说，安徽省位于连接东西部的枢纽位置，在发展汽车工业方面，它有很多其他区域不具备的区位优势，具体为十六个字：“南北居中、承东启西、临江通海、气候适宜”。安徽大力进行水路、公路的建设，使安徽成为全国交通的枢纽。长江的水运之利，加上“引江济巢”工程建成之后的大运河，安徽的水路运输也是非常便利的，而水路运输的成本是最低的。当产品竞争到一定的时候，其同质化越来越明显。最后决定产品竞争成败的很重要的要素，就是物流成本。安徽造的汽车运到全国各地的平均成本，无疑是最低的。安徽的两淮煤矿，资源丰富，品位很高，开采的时间也比较长。从资源的优先性和资源的物流成本这两方面，安徽都占优势。左延安认为，江汽最初一年卖九百多辆车，今年能卖近50万辆车，作为一家没有合资企业品牌背景的车企，能由那么小发展到如今大厂=除了自己的努力，缺不了地方政府的支持和区域的优势。他认为，合肥是适合于制造业的，虽然江汽与国际重量级拳手相比较，在品牌和技术两方面都有差距，“但是打仗历来如此，以我之长，制敌之短。江汽人历来有新红军称号，以小胜大，以弱胜强，前二十年，这二十年都是这样做的。”

江汽的优势

众所周知，江淮汽车的前身是成立于1964年的巢湖汽车配件厂，1968年生产出安徽第一辆载货汽车。在计划经济时期，国有企业享受过政策关照，但是江汽作为地方国企，并没有从中获得很大收益，也正因为如此，江汽是地方企业中较早进入市场竞争的，通过市场长期的磨练，培育出了对市场和客户需求的独到理解。“所谓强身健体，所谓练内功，都是市场逼出来的，都是竞争压迫出来的。你必须练内功，否则就被打趴下了。”左延安认为江汽的领导团队，早就形成了比较强的市场意识，对市场比较敏感，这是江淮汽车的一大优势。

江淮汽车有一支过硬的管理团队，他们善于独立思考，在数次国内汽车产业调整之际，坚持自己的特色，没有盲目跟风经营，建立了符合发展规律的企业文化，这也是江淮汽车自身的优势。2006年，江淮汽车发布了《JAC宪章》，在宪章第一部分就开宗明义地阐明JAC之道，明确了江淮汽车的愿景和长期路线。宪章第二部分为发展战略概要，第三部分是经营管理准则。这是江淮汽车经过多年发展所积累的具有自己特色的企业管理文化，“以我为主，兼收并蓄，自成一体，实现超越”，这十六个字铭记在每个JAC人的心中。“JAC宪章将我们多年企业文化建设的成果集成起来，上升为理性的东西。JAC宪章让我们上至管理层，下到基层员工，内化JAC之道，物化管理准则，将理论付诸于实践。”江汽人身着红色的工作服，因此也被喻为“红军”，在这本“红色”的《JAC宪章》指导下，红军们行军不忘学习和总结。

左董事长在采访中反复提到学习型组织的建设。早在上世纪，江淮汽车就邀请学习型组织理论创始人彼得·圣吉多次实地考察公司。彼得·圣吉称江淮汽车是其见过的“最接近学习型组织的企业”。左延安说，打造学习型组织的目标非常清晰，就是要形成企业如何自我纠错功能的能力。“一些企业开始非常好，但是做着做着，问题就来了。这些问题不是一天发生的，一定是每天都有，但没有察觉，或者察觉了也没有及时去解决。所以小问题演变成大问题，大问题变得不可收拾。如何把防微杜渐这四个字落到实处，我以为是要创建学习型组织为抓手的企业文化建设，恰恰可以解决这样的问题。”江淮汽车脱胎于老国企，经过20多年的持续发展，能获得今天的成绩，不得不说是受益于优秀的企业文化建设。

有了优秀的企业文化，不见得就能使企业走向正确的航道，企业战略正是指导企业坚定发展方向的重要法宝。“我们的战略非常清晰。在正确的时间正确的地点做正确的事，变成我们战略决策的文化。”比如说，上世纪90年代初期，江汽以底盘起家，挣得第一桶金；然后，江汽适时地进行轻卡换型；轻卡获得收益后，在2001年，江淮又适时地导人瑞风商务车，进行了技术更新，取得了商务车市场的胜利。看似是每一步都踏准了点，其实是基于江汽人对产品和市场的正确理解，也为日后做轿车铺平了道路。

江淮汽车旗下拥有全系列商用车、乘用车以及关键零部件体系，打造出了江淮汽车完整的产业体系，实现了企业发展的“纵向和横向一体化”。左延安解释道，纵向一体化，指从研发，试制验证，到制造、采购、营销，始于市场到终于市场的产业体系是完整的。“我们不是在产业的某一个低端或环境中运作，作为汽车产业来讲，纵向一体化是比较完整的。”横向协同体系建设也很有特色，江汽不仅可以制造汽车，还自己建设了新的厂房，从制造汽车装备，到自动化设备，从焊装工

艺、焊装机器人、冲压搬运机器人到涂胶机器人，江汽人都是自己来做。正是江淮汽车这个巨大的协同体，造就了江淮汽车独有的优势。

在业内，江淮汽车在制造能力、工艺装备能力等方面，属于软硬件设施都不错的企业，尤其为人关注的是江淮汽车的质量管理体系，颇具特色。江淮汽车率先在业内提出三层次的质量管理体系。第一层次，集中在理念和哲学层面。“江汽人的核心价值观是质量是企业生存发展之本，这不仅符合我们国家倡导的主流价值，而且一改中国产品在海外市场质次价廉的形象。十几年来，江淮汽车正是坚持质量效益之路，从上到下一以贯之，质量管理渗透到每一个角落。多年管理经验告诉我们，意识有时比标准和制度更重要，只有意识才可以渗透到每一个层面。”左董事长举了个老例子，以前工人搬运气刹管时，会将很长的气刹管一头扛到肩上，另一头拖在地上，“你的制度不可能细致到制定出管子的搬运方式，不准一头肩上一头地上拖……等等。但是，如果工人有质量意识，就会自觉杜绝这种现象。嘴上口口声声质量第一，但是做起来未必是质量第一，那是因为意识没有到位。很多管生产的领导，一旦生产进度受阻，尤其当产品质量和交货期发生矛盾时，就会选择牺牲质量，这种例子并不鲜见。”左延安认为强调质量意识胜过其他。质量管理体系的第二层次是体系标准，“很多企业都不缺乏体系标准文件。我们江汽要求落到实处，把标准渗透到每一个岗位。”第三个层次，就是质量工具和方法。“仅有理念和意识也是不够的，把这些理念意识通过工具方法来落实到位更关键。比如你要把螺丝拧紧，就必须有扳子或改锥。你没有工具，螺丝就拧不紧。”上世纪七十年代，左延安是安徽省第一批接受TQC教育的质量人员，从那时起，他对质量管理格外关注，质量工具和方法对他而言异常熟稔。

除却健全的质量管理体系，江汽还有一个为人称道的非常完整的研发体系，被称作4.5层次研发体系。通过构建以合肥本部国家级技术中心为核心，以意大利都灵和日本东京设立研发设计中心为第二层、国内产学研合作体为第三层、国内外广泛的策略联盟为第四层、公司各事业部技术部门为最后一层的4.5层次研发体系，整合国际一流的设计人才和研发技术，实现全球24小时的高效协同研发，形成了国际先进、国内一流的自主研发创新体系，并开发出独具特色的NAM流程，持续开发出具有品质优势和自主知识产权的高性价比产品。

这种完整的研发体系，在自主品牌车企中并不多见。

协调平衡勿忘质量安全

今年三月发生的丰田召回门事件，对全球车企都是一种警示，江淮汽车也不例外。在左延安看来，除了媒体和公众分析的诸如丰田扩张规模过快、丰田忘记了创业使命等等原因之外，还涉及一个“管理的度”的把握问题。“丰田事件其实是丰田文化出了问题。任何事情都有度，管理中最难的就是对度的把握。良好的企业文化才能把握这个度。”在公众由于丰田事件开始怀疑丰田的精益生产体系时，左延安认为丰田的精益生产没有问题。“TPS无疑是个好东西。不要倒洗澡水，把孩子也一起倒掉。任何事情一旦走过了头，就走向了反面。”

左延安回忆起在上世纪90年代前后，丰田提出要将成本降低30％，采取自下而上的降低。那次丰田采取的是群众改善，即QC活动。1997年亚洲金融风暴之际，日元升值给日本产业带来很大压力，丰田汽车也承受了巨大压力，丰田再次提出成本降低30％，并且要求自上而下的降低。于是丰田开始了系统化设计、模块化供货，极大程度地优化了制造工艺，果然将成本降低了30％。2005年前后，丰田再次提出降低30％成本。左延安还记得，“当时我们很困惑了，怎么降?从哪里降?结果丰田采取的是从配套体系寻找降低成本的渠道。”在左延安看来，丰田在寻求成本降低方面过了头，是导致丰田事件的一个重要原因。

“江汽认为降成本一定是要在确保品质的前提下降低成本。就是要协调平衡，前提就是不能忘记产品的安全，不能忘记客户的基本需求。”左延安在分析丰田事件时，再次提到了企业文化问题。“一个企业当你忘记了创业之初的艰辛和使命，就是企业开始出问题的时候。”江淮汽车的企业文化中特别强调传承创业精神，认为预防问题远比解决问题重要，协调平衡的文化，始终牢记“客户至上、安全第一”。

新能源汽车是大势所趋

经过10年左右的研发投入与攻关，我国新能源汽车已经形成“三纵三横”的研发格局。“三纵”指的是混合动力汽车、纯电动汽车、燃料电池汽车；“三横”就是多能源动力总成控制系统、电机及其控制系统和电池及其管理系统。左延安介绍道，节能汽车可以从两方面来实现，一是传统汽车利用新技术的节能减排，现在通过研发新技术可以实现25％的节能效率，小排量和长速比都可以降低能耗。排量小机器轻，使传统汽车比过去更节能。再就是新能源汽车，目前还处在市场培育阶段。“我们江汽还无法与丰田、奔驰相比，他们凭借丰厚的资本和技术实力，可以做基础性研究，进行原始创新。像江汽这样的企业一般得从应用性创新做起。”在国内新能源汽车领域，江汽旗下的安凯客车是一面旗帜。2010年1月23日，30辆纯电动安凯公交车正式投入由政务文化新区到滨湖新区的18路公交线路的运营。这绝对是一条具有里程碑意义的公交线路，因为这条公交线路上所跑的车全部是纯电动客车，这是国内乃至全球的首条商业化运营线路。左延安有理由为此骄傲，运营成本低是纯电动公交车的最大优势，一般柴油公交车一天的燃油成本为400多元，使用纯电动公交车，利用波谷电充电，每天的成本在70元左右。纯电动客车为零排放，比传统客车更环保，更符合现在低碳经济的大环境。另外，它还有噪声低、行车稳、驾驶轻松等特点。

“如果江汽在十五、六年前就做新能源，肯定不具备现在这样的实力和大环境。但是我们近五年来，一直在观察分析和研究新能源汽车技术路线的选择。新能源汽车顺应了大的发展趋势，我们江汽在新能源方面虽然起步不算早，但是成果一定会走到前头。这次安凯纯电动客车的商业化运行，大家都尝到了甜头，以后会更好。”

说到卓越绩效模式，左董事长说：“卓越绩效模式在本质上来讲，和我们心里想要的东西，是高度吻合”。早在1996年，江淮开始建设学习型组织，“现在看来，我们当时想要做的事和卓越绩效模式的过程，高度吻合，卓越绩效模式把我们心里想要的东西展现出来了。”在被称作新红军的江淮汽车人中有一句话是：学习创新，持续追求卓越。卓越绩效模式正好解决了之前遗留的课题——测量。“我们什么都做了，但是做完以后做得怎么样，这在卓越绩效模式里得到了解决，进行了量化。”左董事长介绍说，江汽在导入卓越绩效模式以后，进步非常明显。首先，绩效提升明显；其二，战略转型非常成功，被业界认为是一个亮丽转身。其三，成功应对了2008年以来的金融危机。卓越绩效强调文化落地、战略落地，强调不断地整合内部资源，适应外部环境。卓越绩效模式指导企业成功地度过金融危机对汽车行业带来的影响，实现后危机时代持续发展。其四，通过现场评审梳理出了江淮汽车在实施和贯彻卓越绩效模式中存在的问题和不足，利于企业进行对标管理。

身为这支“红军”队伍的统帅，左延安，毅然决然地行进在新红军之路上，如履薄冰，矢志不移。

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