闪电反击战

闪电战在第二次世界大战时发挥了巨大的威力，让欧洲各国谈之色变，其战略思想同样适用于营销领域，尤其是当对手率先烧起终端促销战战火、步步紧逼的时候，可以实施“闪电反击战”，用最快的速度发起反击，让对手措手不及。

速度越快，冲击力越大

成功的“闪电反击战”中最重要的一个特性就是速度。速度越快，冲击力也就越大，机动性越强。

国内企业中，娃哈哈尤以“速度”见长。在娃哈哈看来，前有可口可乐和百事可乐挡路，两侧有统一和康师傅夹击，后有农夫山泉在追赶，要想在强手如林的饮料行业有一番更大作为，

“快”字首当其冲。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3—5年，而娃哈哈却将这个周期缩短到了3个月左右。另一方面，娃哈哈诱人的价差体系让各级经销商都得到了利益、各销售分公司有了更大的自主权，因此销售热情被激发出来。一般推出新产品时，每个省一个月会展开二三百场的终端促销活动(免费品尝、买赠)，配合上高密度、大范围的广告配合，一周内可以让“每一个山村小店”摆上娃哈哈的新品，2—3个月即可完成一个新产品的成功上市。

出奇制胜

面对强大的对手及凶猛的攻势，只有速度是不够的，往往要出奇才能制胜。

美国曼哈顿曾经上演了一场冰淇淋大战。当时，班杰力冰淇淋刚刚创建品牌，凭借自身优良的口味与营销攻势，迅速在美国市场推广开来。国际知名冰淇淋品牌“喜健达”感觉到了威胁，于是在班杰力拓展曼哈顿市场时予以阻击：以行业老大的身份通知所有曼哈顿的冰淇淋渠道商，禁止销售班杰力的产品，否则将终止供货。当时喜健达掌握曼哈顿所有的渠道资源，并且在市场上也是销售冠军，渠道商自然不敢得罪，于是，班杰力被挡在了曼哈顿城外。

班杰力在前进受阻的情况下没有按照常规采取另行开发渠道、增加促销力度等措施，而是把喜健达这种不正当竞争的行为告知媒体、在曼哈顿散发抗议传单、在喜健达公司门前举行游行活动等等。最终喜健达迫于舆论的压力，撤销了对渠道商的禁令。

本以为事件得以完结，谁知班杰力借着事件被舆论传播的沸沸扬扬，消费者都知道并关注班杰力的时机，地面迅速推进，以较低的价格供应冰淇淋产品，给渠道商更多的利润，给消费者更多的实惠，迅速把喜健达的市场份额挤压到原来的一半，让自己成为了当地销量第一的冰淇淋品牌。

集中兵力，击敌之弱

集中兵力策略在“闪电反击战”同样适用，尤其是缺乏资源的中小企业，面对强敌的促销战，可以充分集中可利用资源，在区域市场上或者是细分产品上发起反击。

当年丰田汽车开拓美国市场时就遭遇困境：欧美人身材高大，购买汽车自然要求宽大、舒适，而这恰恰是日本车的弱項，丰田公司也曾试图迎合欧美人的消费倾向，但从硬件方面无法与欧美车厂竞争，加之资源有限，一段时期内根本无法在欧美立足。最终，丰田公司决定把汽车的卖点定在欧美车的弱点上——经济、节能。后来遇到经济萧条，能源危机时，经济、节能的日本车受到追捧。在市场布局方面，丰田公司同样采用资源集中的策略，把销售的重心与资源集中在美国洛杉矶、西雅图、旧金山、波特兰四个主要城市，迅速在这四个城市抢得了一席之地，再配合区域滚动式发展策略，最终打开了全美市场。

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