消费互联网的流量黑洞

社交平台和信息流平台的融合正在造就“流量黑洞”，不断吸附着周边流量的超级入口。尤其在拥有其他 App 所拥有的功能时，用户更倾向于被吸入“黑洞”。

穆胜

穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后

C端流量所在，就是战火硝烟所在，就是消费互联网的主战场。我们发现，移动互联网世界的流量战争并没有尘埃落定，即使是BAT这样坐拥流量的巨头，也面临来自各方的威胁。

流量搅动的背后，是互联网世界的底层逻辑在一步步展现峥嵘、释放威力，而这种变化正在导向消费互联网进入新纪元。

流量分布的基础格局

整体来看，中国网民规模持续增长，手机网民占整体网民的比例也在持续增长。据《中国互联网络发展状况统计报告》，2018年中国网民规模接近8.3亿人，其中98.6%的网民都已经接入移动互联网，他们的消费行为更多地出现在移动端。不难发现，移动端将是消费互联网流量战争的决战之地。

网民数量的持续增加并不能说明互联网世界的流量红利依然存在。消费互联网赛道的创业者的普遍感觉是，流量越来越难获取，越来越贵。以下两组数据可能说明了一些问题：

据QuestMobile研究，移动互联网月活跃用户规模一方面持续上升，2019年2月已达到11.38亿;另一方面，月活跃用户的增速一直在下跌，2017年12月同比增长有6.3%，而到2019年3月同比增速跌至3.9%。从网民上网时长来看，月人均单日使用时长增速加剧，2017年12月同比净增12.5分钟，2018年12月同比净增则放大到62.9分钟。

这意味着移动互联网的流量红利已经见底，“用户占用时长”才是竞争的重点。笔者曾在2014年出版的《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》一书中提到，这类流量会存在于一些功能终端和用户社群，前者被称为“完美终端”，后者被称为“价值群落”。彼时，一方面，互联网的流量红利尚未释放完毕，单纯的功能终端如电商、服务类、资讯类端口仍然茁壮成长，未见疲态;另一方面，社交平台和基于社交平台的社群也未成气候，并未走向大规模商业变现的阶段。于是，这些项目各行其道，并行不悖，偶尔还相互踩踩对方，都认为自己是未来的主角。

随着移动互联网逐渐渗透到用户生活的各个领域，C端用户的手机上装满了App，而常用的却不超过10个，百花齐放的状态很快停止，“超级App”形成。那么，流量究竟涌向了哪些“超级App”呢？

我们将“完美终端”和“价值群落”再进行细分，主流App可以分为五类：

· 社交App——实现人与人之间的交流，典型的有QQ、微信、微博等。

· 信息流App（资讯）——实现人与信息的交流，典型的有今日头条、百度等。

· 电商App——实现人与商品的交流，典型的有淘宝、天猫、京东等。

· 服务App——实现人与服务的交流，典型的有美团、58同城等。

· 游戏App（手游）——这是一个很特殊的存在，其虚拟了一个世界，让用户沉浸其中，联机游戏还都带有社交属性，最典型的头部企业是腾讯游戏和网易游戏。

从目前的发展趋势来看，纯粹的电商和服务类App的流量基本稳定，变化主要出现在社交和信息流两类App上，而游戏App作为一个“X因素”附着于社交App上，可能引发流量变局。当然，电商和服务类App加载社交、信息流和游戏功能来缓解“流量焦虑”，也是大势所趋。几个“超级App”之间相互渗透，都在抢夺用户和挤占用户时长，流量战争已经是寡头之战。

流量分布的格局变动

我们尝试以社交和信息流两类App的流量变化为主线，来描述整个移动互联网流量搅动。当然，在这个描述中，我们也将谈到上述其他的趋势。事实上，未来的“超级App”可能都会兼具几种属性，成为一个个“综合体”。

社交App主要有三类：一是点对点的IM（Instant Messaging，即时通信软件），如QQ等;二是中心化的BBS（Bulletin Board System，电子公告板），如虎扑;三是去中心化的SNS（Social Network Software，社交网络软件），包括博客、微博、微信等。

信息流一般指一个聚合了无数个动态的页面。最早的信息流以 RSS 协议驱动，严格采用“关注”和“时间”两个要素进行排序，也就是说，只有用户主动关注的主体发布的动态会出现，所有动态严格依照发布时间排序。而后，信息流进入了个性化算法驱动的时代，根据用户最感兴趣的内容进行精准推送，“关注”与“时间”仅是算法中的两个变量。

两类App有千丝万缕的联系：社交App实现了人与人的交流，但交流的载体一定是各种形式的“信息”;而信息流App实现了人与信息的交流，但当某人发出一个信息，而另一个人也接收到了这个信息时，人与人之间就实现了某种程度上的“社交”。

社交App和信息流App都有两个驱动因素（图1）：一是连接方式，即是中心化的连接，还是去中心化的连接？是自由选择的连接，还是算法推送的连接？二是内容发布形式，即是文章、图片、图文，还是小视频、直播等传播形式？从历史的规律来看，这两个因素中，任何一个变量的改变都足以引发新一轮平台革命，出现新的“风口”。

早期的信息流端口和社交端口的功能是相互独立的，直到社交端的博客时代进入微博时代，这个局面开始被打破：微博使得所有用户都可以在开放的平台上自由连接，实现了一定程度的“去中心化”;同时又降低了内容生产的门槛，用户可以用100多字在公眾面前即时、轻快地表达自我。此时，个体内容生产者开始借用SNS的强大张力释放影响，一群大V迅速崛起，甚至威胁到专业的内容生产者。随后，以2012年为分界线，信息流和社交App开始走向功能交融。这一年发生了两个关键事件：

因此，硬科技企业必须通过创新商业模式，创造一个新的细分赛道，构建一个新的生态系统并选择利益相关者，并设计可以释放足够价值的交易机构，才有可能成功（从第四到第一象限，图 4）。

构建生态的第一步是找到合适的受众作为出发点构建一套价值创造的逻辑。为了避免与巨头正面交锋，硬科技企业需要放弃从主流客户身上寻找改良机会，转而挖掘未被服务的潜在客户。例如开启了工业革命的蒸汽机，也曾面临构建生态的困境。早期的蒸汽机能耗极大，只有在能源便宜的场景下价值创造才有可能成立。由于采煤企业在能源供给方面有巨大的优势，但在抽水环节有明确痛点，恰好和蒸汽机的功能特性形成了互补，所以蒸汽机工厂将煤矿排水作为第一个重要的应用场景，通过技术迭代，最终推动了整个工业革命。

当然，并不是所有的技术都可能一次性找到合适的场景。1947年第一台液压挖掘机问世，当时的液压挖掘机虽有挑战机械挖掘机的潜力，却因容量小、工作半径短等问题难以普及。此时，新兴液压企业另辟蹊径，将液压挖掘机设计成小型牵引车的附加装置，改变交易主体，创造性地将产品交易给福特等牵引车厂商。液压挖掘机的精度和性价比为牵引车厂带来了巨大的交易价值，液压技术也凭此迅速打开了市场，用30年完成了对传统挖掘机的颠覆。

寻找客户只是解决问题的起点，接下来硬科技企业需要考虑引入哪些利益相关者构建生态，以及如何与它们交易，完成商业模式的闭环。比如，一个好的应用市场如果匹配了低效或排斥的渠道，也难以将价值顺畅地传递给整个生态。创造性地寻找渠道商是索尼晶体管收音机成功构建生态的关键。1955年，晶体管技术诞生，索尼公司据此研发了晶体管收音机。当时还是真空管收音机的时代，这种收音机的一大缺陷是真空管容易烧坏，这也使渠道商的重要盈利模式是从更换器件中获得大量收入。索尼在推广晶体管收音机时发现，由于会损失维修收入，常规渠道商不愿意加入晶体管收音机的生态系统。无奈之下，索尼找到了觊觎电子产品品类已久，但苦于没有维修能力的折扣零售商，利用此渠道构建生态。折扣店不需要承担原有业务的转化成本，所以交易价值较高。假使索尼一意孤行选择原有渠道，那么很有可能导致前途无限的晶体管技术被埋没。

硬科技“有必要”创新商业模式

何为“有必要”创新商业模式？硬科技在落地成熟及构建了生态系统之后，随着其不断发展，必定面临与原有生态系统的正面对抗。

由于硬科技持续投入高和迭代速度快的特点，使得硬科技生态只有进入主流赛道，才能获得支撑其成熟的价值空间。在这一过程中，原有的生态系统通常对新生态系统持排斥态度，我们称此过程为对抗和颠覆的过程。此过程往往会引发原有生态系统以及硬科技生态系统中旧利益相关者的退出和新利益相关者的加入，以及交易结构的转变。此时要求硬科技企业“有必要”从生态系统的维度进行商业模式创新。

按照利益相关者所处生态系统状态，企业有两种创新商业模式路径。对于原有生态的利益相关者，它们是既得利益者，往往缺乏意愿转换生态，因此企业应通过创新模式对其进行“转化”;对于新生态系统内的利益相关者，它们未必能拥有与原有生态系统直接对抗的能力，因此企业应当通过创新商业模式对其“赋能”。

iPod的成功是典型通过转化原有生态的利益相关者实现的商业模式创新。在1998年第一台MP3问世之后，美、韩、新加坡相继推出了自己的MP3产品。然而，这样浪潮般涌动的MP3产品，市场规模却一直非常小。其本质原因是MP3产品被唱片公司排斥在生态系统之外，以帝盟公司为代表的MP3厂商被RIAA（美国唱片工业协会）称作盗版品的温床，侵犯了唱片公司的利益，各个利益相关者之间关系紧张，生态系统非常脆弱。苹果公司看到此问题后，推出了iPod产品，并上线了iTunes音乐商店，规定下载一首歌曲售价99美分。这样的做法使得唱片商获得了分成收入;艺术家的知识产权得到了保障;用户也得到了合法、便捷的音乐来源。一转眼间，iPod变成了一种时尚，MP3产业因此得到了长足发展，到2008年，苹果已占据了48%的MP3市场份额。iPod通过生态共创、价值共享的模式推动了MP3技术的不断进步。

需要注意的是，为了增强生态系统竞争力，硬科技企业还有必要从过去“企业自身利益最大化”的商业思维，转变为“在生态系统利益最大化前提下的自身利益最大化”思维。“赋能”即是这一新的生态系统竞争逻辑下的产物——焦点企业以自身资源能力“赋能”生态系统内的利益相关方，为它们增强价值创造能力，从而更好地服务顾客。例如，3G、4G时代的通信业霸主高通也掌握着5G时代领先的专利技术优势，为了加速整个产业的转型，尽早打开5G市场，高通开放了部分技术给运营商、终端厂商、标准组织、通信制造商、代工厂等利益相关方，例如联合中国电信在雄安建设5G创新示范网。通过“赋能”核心技术，以高通为核心的生态系统将有机会更好地抓住5G时代的新需求。

YouTube是应用流媒体技术颠覆传统媒体的典型代表。内容创作者是这两个生态系统争夺的关键。YouTube为了能够更好地服务系统内的创作者并吸引更多的外部创作者加入，其利用了谷歌研发的Content ID系统构建一个创新商业模式，解决了UGC内容侵权这一重大痛点。具体而言，版权所有者向YouTube上传原创内容后，Content ID据此创建内容“指纹”，如果有疑似侵权的内容，版权所有者可以选择禁播内容，或分享这些内容带来的广告收入，抑或是查看内容的观看数据分析。如此，YouTube不仅减少了内容侵权，同时还帮助版权所有者更好地实现了版权资产变现、用户反馈等多个功能。

硬科技“最好有”商业模式创新

何为“最好有”商业模式创新？硬科技企业在颠覆了原有技术生态之后，最好用商业模式创新构建壁垒，以应对同类硬科技企业的竞争（图 6）。

相比较常规创新的技术，硬科技企业的生态系统往往变化迅速，如果不提升竞争力，快速结束战争，很可能在后续竞争中被同类技术颠覆。不仅如此，同类硬科技企业的生态系统内主体往往存在多宿现象，即存在多生态系统对相同客户、渠道、供应商等资源的争夺，更不用说资本的介入會加剧竞争的惨烈程度。在这个意义上，创新商业模式可以加速生态系统的优化和成长，让硬科技企业保护好自身生态的资源，构建足够的壁垒，并增加企业在资源争夺中的优势（图 7）。

面对激烈的同类硬科技竞争，企业可以选择开放生态或者引入多元利益相关者，来强化自身生态系统的稳定性和增长性，快速构建壁垒。

开放生态的逻辑在于通过深化的合作模式，增加焦点企业与利益相关者的交易价值，通过合理的利益共享，完成对利益相关者的锁定，进而提升生态系统的竞争能力。ARM公司通过开放生态的模式占据了移动端芯片的90%份额。以英特尔为代表的大多数芯片企业往往采用全产业链封闭生产模式。但是，ARM所属的英国芯片产业链条不够完善，这促使ARM另辟蹊径，大胆创新模式、开放生态系统，它不进行任何半导体芯片的生产和销售，只负责指令集架构、微处理器、图形核心、互连架构等芯片的中央处理单元设计，并将知识产权授权给高通、三星、华为等芯片制造商，由它们进行芯片的再设计、生产以及销售。ARM的收入全部来自向制造商收取的技术授权费以及芯片销售额1%～2%的版税。授权模式至少带来两个好处，首先，ARM可以充分发挥研发的规模效应，降低研发成本，增加研发效率;其次，ARM也可以结合世界上最强的芯片制造资源，令其芯片在与其他芯片的竞争中取胜。

Illumina开放生态的方式强化了其在基因检测设备领域的统治地位。Illumina是全球基因测序仪寡头，占据了超过70%的份额，然而，这种垄断局面恰恰是其下游测序服务提供商不愿意看到的，大量测序服务商投入重资研发或并购中小测序仪器厂商，华大基因就是一个典型代表。面对来自下游的竞争，Illumina及时地采取了两种有效应对方式：首先，Illumina与珀金埃尔默、金域医学等一些有竞争力的下游企业合作，共同研发NGS系统，Illumina向它们开放基础技术平台、二代测序仪器及相关试剂，下游企业负责研发临床应用，这种合作研发增加了下游转换仪器设备的成本，锁定了客户;其次，Illumina在下游服务领域打造了Helix DNA应用商店，Helix与下游测序服务商持续合作，为它们的基因测序App开放接口，并将收集的用户基因信息分享给这些App，用于不同的基因解读项目，这使得用户能够“一次测序，多次查询”，Illumina也得以间接锁定下游客户，打造设备护城河。

硬科技企业构建生态壁垒的另一种方式是打开企业边界，引入多元利益相关者，从而完善解决方案，降低系统性交易风险。以思科与红杉资本的合作模式为代表，为了在路由器市场占据更多市场份额，并提防新兴技术对自身的颠覆，思科引入了原有生态外的红杉资本进行合作，共同对网络硬件相关领域的企业进行并购。思科负责发现项目方向，而红杉资本负责投资孵化。一旦被投项目企业成长到一定阶段，就可以被并购进思科，红杉也实现退出。通过引入金融行业的利益相关者，思科的生态系统获得了更强的竞争力，很长一段时间保持了路由器行业的霸主地位。

科创板的设立初衷是“为我国实现高质量发展，持续提升关键核心技术创新能力的关键支点”，“把科技发展主动权牢牢掌握在自己手里”，让科创板成为我国经济跨越式发展的强力助推器。然而，我们发现目前正在申报科创板的企业的商业模式大多数较为传统，与美国的科技巨头在模式创新和设计能力上有着极大的差距。我们希望这些硬科技企业和社会各界能够用合理的眼光来看待商业模式创新，深刻理解其对企业发展的重要性，并不断升级迭代自己的商業模式。只有这样，从科创板产生和成长出伟大的科技公司的初心才有可能早日成为现实。

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