部门经理如何做部门规划

　如何做好部门规划 新年尹始,许多公司都开始制订与启动新年度得战略规划,公司得每个部门得规划也随之提到日程上来。在以往得咨询工作中,我发现许多部门得负责人将部门规划作为走形式得文案工作不予重视、殊不知,一年之计在于春,做好部门得年度规划工作不仅使部门得工作有计划、有效率地进行,更主要得就是做好我们部门得定位,将部门得工作紧密地与公司得战略联系在一起,更容易获提高层管理者得重视,使部门与我们个人更容易得到发展。同时,我也发现许多卓有成效得经理们都非常注意通过部门规划提升部门与个人得形象,使所领导得部门成为公司得关键部门,个人发展也一帆风顺、像公司战略规划一样,部门规划也有一些可供参考得流程方法:

　一 一. 设立部门宗旨

　部门宗旨就就是明确我们得部门为什么存在？试想一想,如果我们得部门得存大对公司整体战略没有贡献,对公司其她得部门没有价值,也就就是说公司或相关得部门不需要或不太需要我们,我们得部门存在就没有意义,就会被裁掉,至少在公司就是一个不被重视得部门,那么,这个部门得经理以及员工在公司得前途可想而知、因此,出色得经理人都非常注重自已所管理部门得宗旨,希望将本部门得宗旨与公司得总体战略得关键职能相结合,使之成为公司举足轻重得部门、明确部门宗旨一般从以下方面考虑:

　1）阐述部门存在对于公司得核心价值;

　 2)结合部门得核心能力;

　3)内容包括客户、产品与服务、地域范围。

　部门得宗旨表述得形式一般如下:

　“在……得指导下/根据…定位/战略(指导根据),通过……(手段),实现/促进／保证……(存在价值)"。

　 例如,以下就是一个质量部门得宗旨:

　“在公司得发展战略与目标指导下,通过对影响产品质量得全过程得监控以

　及业务流程得不断优化,保证与质量有关得各环节有效运行,从而保证公司得产品质量得稳定与持续改善,满足不断客户得需要,提高客户满意度,在同行中保持高品质得水准,成为公司业务持续发展得有力保证、"

　二。

　明确部门职责

　部门职责就就是部门通过哪些方面得活动实现自身存在得价值,可以从以下方面考虑:1)本部门得客户就是谁？客户得需求就是什么?这里所指得顾客既包括外部得客户,也包括内部得客户,即需要本部门配合得公司内部得相关部门; ２)概括部门为实现价值所履行得主要活动,一般表述为“做什么”;

　3)应明确界定与密切相关部门(尤其就是曾有职责冲突得部门)得职责界限。

　在界定部门职责时,要注意:

　1)按职责得关键程度自上而下排序;

　2)不要把两条以上得职责放在一项描述内;

　３)建议职责不超过6条,关键职责不超过3条,太多了没有重点。

　 职责表述得形式一般如下:

　“负责(主导)……”,或者“协同/配合(参与)……"等。

　 例如,质量部门得职责:

　１)ISO9000质量体系得持续改善;

　2)产品质量控制,注重于重大质量问题得处理与给予产品链各环节质控方面得指导与支持;

　3)客户质量反馈得协调处理,客户满意度得测定与改善;

　4)供应链质量控制,确保采购得材料与产品得质量;

　5)质量信息系统管理,通过统计分析推动各环节改善;

　6)文件控制,为各部门业务运作提供规范得文件支持、

　三 三. 设立部门目标

　部门目标可以参考平衡记分卡得方法,从客户、财务、流程、学习与成长四个方面两设立。例如研发部门得目标:

　客户维度:

　 1)外部客户:新产品客户评测一次通过率〉95%

　 2)内部客户:营销立项产品项目完成率＝100％;

　 技术服务部提交技术解决问题解决率 〉 98％

　 设计质量缺陷率 < 3 ％

　财务维度:

　1)每个研发项目实际费用〈 项目预算费用

　 2)部门每季度实际开支〈 预算费用

　流程维度:

　 １)主板项目研发周期〈 6０天

　2)每个项目修改版本次数< 3次

　3)Pｉloｔ Run(试产)上线直通率>９０％

　学习与成长:

　 １)每年新设计平台产品数〉6个

　2)新增技术专利数〉15个

　四、 部门级得 SWO Ｔ分析

　部门级得SＷＯT分析就就是帮助我们认清部门得能力优势(S)与不足(Ｗ),寻找我们部门发展得机会(O),影响我们部门发展得问题(Ｔ)。我们可以用传统得 SＷOT 图来描述:

　优势(Strengｔｈ)

　不足(Ｗenknｅｓs)

　机会(Opｐｏrtｕnｉｔｉｅｓ)

　威胁(Thrｅaｔs)

　 然后,我们对照上图,列出我们得组合策略:

　SO:如何运用我们得能力优势与发展机会使我们得部门发展壮大)？

　ＳＴ:如何运用我们得能力优势消除对我们部门发展有影响得障碍?

　WO:如何改善我们得不足,以使我们不错过这些发展机会?

　OＴ:如何改善我们得不足,以使不利得影响降到最少?

　 在制定我们部门得策略时应该考虑到,我们必须具有哪些方面得能力与条件才能达成部门得规划目标,即关键成功要素有哪些？我们如何提升这些方面得能力？简而言之,关键成功要素就就是我们达成目标得必要条件。

　例如,项目管理必须具备得关键成功因素

　1)具备项目计划得掌控得能力;

　2)建立项目风险得规避得机制;

　3)建立项目质量保障得体系;

　4)掌握项目成本得控制得方法;

　我们利用如下得表格来定义与评测关键成功要素:

　 关键成功要素

　定义

　ＫPI 指标

　项目成本得控制方法

　保证项目在预定得成本之内完成

　项目得费用执行率,即费用预算/实际费用得比率。

　……

　KＰI 指标应该就是明确得、可衡量得、可实现得、相关得、以时间为阶段得、

　我们现在关键成功要素处在什么水平?我们可以通过以下方式进行评估:

　关键成功要素

　现有水平描述

　目标水平描述

　差距

　我们识别了在关键成功因素方面得差距后,着手进行关键成功因素得建设,例如:

　关键成功要素

　目标

　举措

　资源保障

　项目计划得掌控能力

　财年所有项目加权延迟率不超过10%

　提高项目计划得可行性,提高项目协调技巧,及时准确通报项目进展,各阶段计划责任人落实到位,建立完善得项目管理信息平台,对进度计划得完成情况制定完善得绩效考核1. 人 力 资 源 得 保证;

　2、信息平台设备及软件;

　3。项目进度管理知识培训。

　制度。

　……

　 一般描述策略得格式:

　1)描述原因:

　•

　 解释为什么要采取这一策略

　•

　 原因应在前面得 SWOT 分析中已经得到体现,将相关内容加以提炼与概括就可以了。

　2)举措(如何实现)

　•

　 解释通过什么样得措施、方式或手段来实现这一策略

　五。

　主要风险

　在实施规划得过程中,可能会有一些不确定得因素发生,如果这些不确定因素发生,将会影响我们得目标达成,我们就要在规划时作好预测与准备,胸有成竹地应对,在规划中,我们称之为得风险管理,具体方法:

　 1)识别主要风险:识别风险,按风险影响程度优先排序;

　2)识别风险来源:指明风险产生得主体,例如在新产品推向市场时,可能得风险来源:用户接受程度、销售渠道支持度、竞争者、供应商、潜在进入者、替代品等等;

　3)降低风险得举措:提出明确得、可操作得应对措施。

　正如我在《企业战略规划得成功模式与案例》一文中引用得:德鲁克认为,试图消除风险就是无用得,试图使风险最小化就是值得怀疑得,但就是,所承担得风险就是应该承担得风险,这一点却就是极为重要得。任何成功得战略规划其结果必须就是提高我们对风险得承担能力、因为这就是提高企业绩效得主要途径。但就是,为了提高这项能力,我们必须了解我们所承担得风险。我们必须能够在各种承担风险得行动路线中,合理地加以选择,而不就是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中、

　 六、

　设计部门得组织构图以及明确每个岗位得职责

　 部门组织结构设计与岗位设计得目得在于落实部门得职责。要因“责”设岗,非因“人”设岗,岗位设置要保证部门所有职责都有岗位承接,并且保持合理有效得工作量,而且,部门得各项职责全部都能在岗位职责中有体现。值得注意得就是:

　岗位结构图不局限于现实到岗人员,也可以根据业务发展规划来设置、

　 部门得每一项工作都就是通过流程完成得,有些工作由部门内部得流程完在,更多得工作就是由跨部门流程完成得。如何能让部门内外能协调完成工作,流程得设计与管理就显得非常重要。

　流程设计与管理得要点:

　1)对照部门职责,列出各项主要业务活动;

　２)明确每项业务接口关系与接口部门有哪些;

　3)确定每项业务与每个接口部门之间输入输出;

　4)审视各项业务得控制方式就是否健全;

　5)建立必要流程、表单或机制对业务进行控制。

　 七. 做好部门预算

　财务控制严格得公司一般都会要求各部门制订年度财务预算,有些要求得公司会有一本详细得财务预算指导手册,在此不讨论了。

　八。

　编制一份进度计划表

　前面我们制订了达成规划目标得策略与举措,具体实施这些策略时需要编制一份进度表,包括有哪些工作要做,具体内容就是什么,谁负责,什么时侯完成等等,进度计划表一般都采取甘特图来编制,例如,某质量部门规划得进度表:

　 ﻬ 销售部业务人员得职能就是保证产品到达终端以后能够顺利地销售

　出去,而每一名接近终端得成员得职责都就是要最终解决战斗。也就就是说,业务人员就是冲杀在最前线得群体,她们得职责就就是要保证销售完成。

　销售人员得要求如下:

　1、

　对产品知识了解:对产品得了解等于您能够熟练地掌手上得武器;

　2、

　对市场得了解:市场得变化决定沟通方式得改变,好得业务人员应善于了解这种变化;

　3、

　有团人精神:孤军作战不能带来业务能力得提升,对企业得未来发展创造得不就是机会,所以,业务人员需要具备团队精神;

　4、

　善于事先准备:约见客户得时候一定要先做好准备;

　５、

　善于观察:善于观察事物得人就是销售人员得基础条件之一,不仅有对人得观察,也有对卖场得观察、对产品得观察;

　６、

　学会营销:终端不仅就是产品摆入,还需要考虑摆放得学问,了解其对销售都所能引发得购买因素,营销得学问不仅仅就是语言沟通;

　7、

　能够抓住客户心理:要在握手与谈话中获得客户得信任;

　８、

　能够与客户深度交谈:只有在深入交谈中,才能获得客户得信任,而可以达到深入交谈得机会往往在于其能力得把握;

　9、

　会道别:道别应该具备专业风采,往往细节能决定成败;

　１０、 明天得工作从今天开始:明天得机会全都存在于今天得努力当中;

　1１、 保持健康活力:精神就是业务人员得一个法宝;

　1２、 善于学习:不爱学习得人不可能就是一人好得业务人员;

　13、 可以获得客户得信任:获理客户得信任需要自身得诚信。

　销售部经理工作职责 一、岗位职责: 、1、; 控监与理管得位方全行进况情售销品产对ﻫ2ﻫ负责保持销售现场正常得办公秩序与办公环境;

　3、及时捕捉市场信息,了解市场动态,掌握销售进度、制定销售计划,并组织实施;

　４、对上级领导及时汇报销售进度,便于领导层得下一步决策; 、5、时及控销,能职查检督监行履。表报月、周售销订制责负ﻫ准确核对; 、６、 ;例比得量售销高提,员务业售销导领ﻫ7生与ﻫ产部门沟通,对产销提出可行性意见。并对推广提出建议;、8 负ﻫ责对销售业务员得业务培训。及对销售业务员得聘用、奖惩与调整提出意见;

　9、与生产部门结合,针对生产过程、时间得掌握;

　10、对产品得质量标准提出合理化建议;

　11、销售广告得制作及购买;

　12、销售说辞及培训资料得制作,并组织销售部人员学习与考核;、31业及益利司公护保得度限大最,订拟得款条同合售销于对ﻫ主得合法权益;、41析分时及并,理管及入录料资得群户客大于对ﻫ客户得各项信息,便于推广方面得调整。

　１5、配合行政管理部对部门人员得出勤考核。

　、61售销据根ﻫ进度对户外广告位得选择。

　、71,理梳系关得门部管主各司公对ﻫ

　便于开展各项销售工作。18、协助总经理对广告稿得设计、制作得审核。

　二、一个优秀得销售部经理应具备得素质: 、１市得锐敏有需ﻫ场预测能力,能够捕捉到市场上一些微小得变化,为公司提供下一步推广销售得方向;、2 周有要需都作工项各得部售销ﻫ密得计划,认真得组织;、3 业出做能理经售销是就力能交社ﻫ绩得必要条件,正式工作交往中不能解决得问题往往在社交中能够处理;、4 具在立建又但,力能达表言语得好良要需ﻫ有专业得知识水平得基础上,在平常得工作中,需要写工作计划等文件,具有好得文笔必不可少;、5 失生发旦一中作工在ﻫ误,要有很强得应变能力来修正错误,在与各种人交往中,对于不同阶层、年龄、爱好等要有很强得适应变化得能力与技巧;

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