百年波音的新战略

在商用航空发展史上，波音是迄今为止唯一一家走过百年历史的飞机制造商。在过去的100多年里，波音的故事已经成为了一段传奇，从第一架双翼水上飞机到如今的787梦想飞机，百年来，波音始终践行“打造世界航空航天工业冠军”的公司战略。如今，每天有近400万人乘坐波音飞机出行。

2015年，丹尼斯·米伦伯格正式接棒詹姆斯·迈克纳尼，成为波音公司第10任首席执行官。面对空客等竞争对手的步步紧逼、全球经济格局的变化以及美国政府政策的调整和新技术的不断升级，波音在2016年公司成立百年之际，提出了“通过航空航天创新，连接、保护、探索和鼓舞世界”的新的企业使命和战略发展目标。

与此同时，波音还制定了“2025战略目标”，即成为市场领导者、顶级行业前四分之一的绩效和回报者、生产力提升的推动者、设计生产和服务的卓越提供者、加速创新的引领者、具有深度和广度的全球化拓展者、顶尖技术与管理团队的拥有者和一流的企业社会责任承担者。与之前的战略相比，波音新的发展战略已经由单纯追求市场领先地位逐步向多目标、多维度拓展，为公司下一个百年的发展指明了方向。

产业链不断延伸

2017年，波音公司的营业收入达到创纪录的934亿美元，净利润达到82亿美元，相比1999年与麦道合并时分别增长了63%和256%。从2012年开始，波音已经连续5年稳居飞机交付量第一的宝座，而支持波音业务强劲增长的正是世界经济的全球化发展。如今，波音超过55%的业务收入来自于美国以外的国家和地区，其中亚太地区是波音商用飞机最大的销售市场。

在2025战略规划中，波音明确提出了“具有深度和广度的全球化拓展者”的发展目标。要实现这一目标，波音在继续深耕全球市场的同时，必须更加注重产业链的延伸，这一点在亚太市场尤为重要。

为此，我们也就不难理解，波音为什么要在舟山设立737完工与交付中心。737完工与交付中心是波音百年来第一次在美国以外设立此类工厂，自2008年金融危机之后，美国政府不断强调“再制造业化”，在此背景下，波音能够在中国设立新的工厂实属不易。

从这一项目本身来说，首先，舟山的完工与交付中心能够为波音持续提升737系列飞机的产能提供支撑。鉴于市场需求强劲，波音已经将737系列飞机的产能从2013年的月产38架提升至2019年的月产57架。

据《航空周刊》报道，在设立舟山厂区之前，737系列飞机的生产模式如下：华盛顿州西雅图伦顿工厂负责总装和部分飞机的涂装工作，8公里以外的波音机场负责部分喷漆和全部交付工作。对于波音来说，伦顿工厂在未来一段时间内还有进一步提升产能的空间，但对于耗时3天的喷漆工序和耗时3～6周的交付环节来说，持续增加的产能给这两项工作带来了越来越大的挑战。舟山完工与交付中心在运营初期每月8～10架的产能，将明显减轻西雅图的压力，为波音继续提升产能提供了保障。

其次，舟山完工与交付中心的成立也意味着波音在第二个百年伊始，就以更加开放的心态加强与全球航空业的合作。对于波音和中国航空业来说，舟山项目超越了转包生产、设备采购、维修改装工厂、联合科研中心等原有的合作模式。鉴于空客天津A320总装线所取得的巨大成功，波音表示，未来每年将在中国投入10亿美元，不少于空客，而舟山完工与交付中心的建成将进一步扩大波音与中国航空业合作的深度和广度，助力实现波音成为“具有深度和广度的全球化拓展者”的发展目标。

“资本+新业务”的组合

在新战略中，波音首次提出要实现“顶级行业前四分之一的绩效和回报”这一目标，即波音希望将应用于私募股权基金业绩判别标准的“四分之一方法”引入航空航天工业企业的绩效评价中，这在一定程度上反映了波音对资本市场的高度重视。

近10年，波音的股价已累计上涨超过600%，远高于其营业收入和利润的增长幅度。2017年，波音以92亿美元回购4610万股公司股票，并派发34亿美元的红利。2018年，鉴于公司业绩良好，波音在公司季度红利连续五年累计提高250%的基础上，高调宣布将季度股息再次提高20%，达到2.055美元/股，同时宣布的还有一项高达180亿美元的股票回购计划。

2015年，波音公布了下一代飞机研制计划，新项目预计将耗资100亿～150亿美元，其中约三分之一的资金将来源于资本市场。麦肯锡发布的关于私募股权基金业绩的研究报告显示，只有业績和回报在行业排名前四分之一的企业才会受到资本的青睐。因此，波音第一次将资本市场的表现纳入公司的下一个百年战略中。随着行业竞争日益激烈，资本市场已经成为企业研制新机型十分重要的资金来源。

在业务组合方面，在新的战略规划中，波音将不再满足于单纯的飞机制造商的角色，而是将触角延伸到了售后服务领域。2016年，波音在整合民用航空服务部门和防务、空间与安全集团的全球服务与支持部门后，成立了全球服务集团（BGS）。业内人士表示，此举意味着波音将通过发展多元化业务，以摆脱制造业的周期性起伏，试图依靠为飞机提供贯穿几十年生命周期的服务来获得稳定的收益。

波音全球服务集团已于2017年第三季度开始全面运营。从短期来看，商用飞机的售后服务将会是波音发力的重点。陆续投入运营的新一代商用飞机的售后服务业务无疑是制造商眼中的“肥肉”，而航空公司对客户服务个性化定制的需求也为制造商提供了新的赢利点。

在2017年巴黎航展上，波音宣布将之前的Gold Care机队服务项目重组为全球机队关怀项目（Gold Fleet Care Program），实现与全球服务集团的品牌效应。目前，该项目主要包括机队工程解决方案、机队航材解决方案、机队集成解决方案三个层次。随后，波音又对该项目的内容进行了扩展，将范围扩展到发动机航线可更换组件支援，明确将业务范围从飞机延伸至利润更高的发动机领域。

在飞行员培训方面，波音预测，到2036年，全球将需要新增63.7万名商用航线飞行员。为此，波音扩建了伦敦盖特威克培训中心，并与印度等国合作开展工程师培训，与更多的航空公司签订飞行训练服务协议。这样做，一方面可以为自身产品的平稳与安全运营构建高技术劳动力环境，另一方面也可以为之后在售后服务领域的竞争提供资源。

巩固行业话语权

在新战略中，波音提出要成为“设计生产的卓越提供者”的发展目标。这其中的“设计生产”不仅是对飞机的设计与生产，也包括对核心部件的设计生产能力。这一战略与波音近年来一直在推动的供应链调整紧密相关。

目前，波音对供应链的调整主要通过强化管控和收回能力两条途径实现。从787项目开始，波音屡次由于供应商的原因而造成项目延期。2017年上半年，因为供应商产品交付不及时，导致波音的飞机交付量创近3年新低。

此外，近年来UTC收购罗克韦尔柯林斯、赛峰收购卓达宇航等大型并购，对主制造商产生了不小的触动。波音甚至公开表示过对一些大型并购的反对，并声称目前某些供应商的利润率已经接近其2倍，但在产品研发中所承担的风险却低得多。因此，早前波音和空客都曾试图通过成功合作伙伴项目、单通道飞机成本优化项目等，希望用大量订单来压低供应商产品的价格，但这些举措的收效并不明显。面对供应商不断增强的议价能力，波音和空客都已经意识到，是时候加快培育关键系统研制能力，以巩固在行业中的话语权了。

目前，波音已在华盛顿州埃弗雷特投资10亿美元建成777X复合材料机翼中心。此外，还在查尔斯顿建立了推进中心、在波特兰和谢菲尔德开设了作动器生产车间。2017年，波音开始涉足利润率更高的航电系统。公司成立了新的航电部门，开发和生产航空电子设备和电子系统。同时，波音还将737和777的襟翼作动系统生产工作收回公司。

2018年，波音宣布将与汽车座椅供应商安道拓合作，成立一家生产航空座椅的合资公司。根据规划，合资公司将向航空公司和飞机租赁公司销售飞机座椅，满足它们订购新飞机和旧飞机改装的需求。

投资颠覆性技术

作为行业领导者，波音清晰地认识到新技术带来的发展机遇。在新技术的研发上，波音不仅重视内部创新，而且十分关注外部创新。近年来，波音通过风险投资的方式，不断加强对颠覆性前沿技术外部创新的投资。

对于颠覆性技术的投资，波音遵循三个原则：一是重点投资初创型公司。这类公司一旦成功将获得巨大的技术优势，这一点与波音战略中提到的“加速创新的引领者”相吻合。二是投资能够提升生产效率的项目。这与波音战略中提到的“生产力提升的推动者”相吻合。三是慎重选择投资对象。波音的投资对象大都是在某个领域具有卓越能力的企业或研发实力雄厚的科研机构。

2015年，波音成立了HorizonX风险投资业务部，通过与传统、非传统合作伙伴合作，专注于创业公司、为公司探索新商机、评估颠覆性创新和商业策略三个领域投资。HorizonX的投资主要包括自主飞行、人工智能、3D打印等方面。

例如，在自主飞行方面，HorizonX投资了专门从事自主导航技术研究的近地自主公司，后者曾为空客在硅谷的子公司A3开发的“Vahana”自主飞行器提供基于极光雷达的着陆区评估传感器。根据有关规划，未来两年波音将逐步开展民用飞机自主飞行试验。这项研究的目的在于，确定是否可以减少机组人员，采用一名飞行员甚至无人驾驶客机或货机，同时其安全性与当前民航客机保持在同一水平。波音透露，目前公司正在华盛顿州的摩西湖开展地面试验。2018年，波音采用两架改装的赛斯纳“大篷车”飞机进行了基于人工智能的初步飞行试验。

与此同时，波音还借鉴了特斯拉公司颠覆汽车制造业的经验，认为航空航天制造企业也应高度重视其他行业的技术创新。截至目前，HorizonX Ventures已經接触了至少1800家初创企业，已完成投资7项。对于波音来说，HorizonX Ventures的存在并不是出于盈利的考虑，而是要让自己始终处于行业技术发展的最前沿，实现成为航空航天业“加速创新引领者”的目标。

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