可口可乐的中国战略

摘要：在简要阐述了可口可乐公司的品牌战略基础上，结合可口可乐对非碳酸饮料业务的拓展和对汇源果汁的收购，重点分析来可口可乐的中国策略。

关键词：可口可乐　策略　拓展　收购

2008年9月3日，可口可乐公司宣布计划以现金收购中国汇源果汁集团有限公司。当天，中国汇源果汁集团有限公司股票开盘暴涨164％，午盘涨167％，报11.06港元。而相关权证汇源汇丰A11月CW08及汇源汇丰B11月CW08盘中一度大涨19900％和16980％。在股市低迷时期，以高价100％收购一家中国著名的企业集团，可口可乐这次收购计划引起了很多关注的目光。有人说可口可乐在搞垄断。有人说因为市场把过分低估了汇源。这种种的关联都要从可口可乐本身和在中国发展的阶段性说起。

一、概述

对一个企业来说，其主要竞争优势来源于由难以复制的无形资产构成的独特企业资源(Resource-Based view)和战略中的动态管理(Dynamic Capabilities)。总的来说，只有当企业随时运用动态能力对其独特资源进行战略管理以获得和增殖价值和时，才能够获得并保持长期的竞争优势。

众所周知，对可口可乐公司而言，只是这个品牌本身已经成为公司最基本也是最有价值的独有无形资产。可口可乐公司是全球软饮料行业无可争议的龙头老大。其品牌战略所创造的品牌无形资产价值长久以来雄踞世界企业品牌价值榜首：在2004和2005年期间，该品牌价值便已达到67525百万美金，排名世界第一。

而考察可口可乐公司的战略方针，全球化品牌战略一直以来都贯穿始终。在保证其全球统一的质量管理和品牌策略的同时，其战略管理团队在全球各国销售区域的中，灵活运用市场时机和环境变化进行动态战略操控。以其抢占先机的速度和精准程度闻名。因此，在可口可乐公司对自己的描述中也说道：我们的公司是建立在两个核心资产之上的——品牌和人。

二、可口可乐的中国策略

中国是个大国，虽然在二战后有很长的一段时间处于休养生息的暗自发展成长阶段，但是可口可乐看到的，是中国的版图之大、人口发展速度之快造成巨大潜在市场。

1978年，中美宣布建交的当天，可口可乐便宣布重返中国市场并于1979落实，成为第一个重返中国的饮料品牌。因为可口可乐深知先入为主的道理，在任何市场上，市场领军者(Market leader)总会占有品牌优势，并且能够在完全没有竞争者干扰的情况下抢占市场份额。其后，市场竞争成熟，后起之秀(Marketfol-lower)想抢市场份额，因为根基不足以和Market Leader竞争，所以也只会先相互厮杀，Market leader更能趁此机会渔翁得利。就这样，由于可口可乐不同于众的眼光和战略思想，利用中国的政治风云变幻，登陆中国这片沃土。

此前虽然可口可乐在中国曾经有经营的历史。但是成绩并不理想。因而这次重回中国舞台，可口可乐大胆之余，在品牌战略上十分谨慎而周密。为了让coca-cola能够容易被接受，让这个品牌在中国这个市场上真正具有不可复制的无形资产的价值，可口可乐特别请出在伦敦精通语言和谙熟消费者心理的华裔教职人员设计中文译名，并在再三斟酌之下形成了如今“可口可乐”这个容易记忆、同时宣传了饮料的功能又符合消费者良好期望的心理的名字。

而在选择进入中国这个新市场的模式的问题上，可口可乐在一开始就着重于稳定性方面的考虑，与太古、中粮和嘉里三大集团合资建立灌装厂。这是一种风险相对较小的长期战略模式——Joint venture(见图1)，这种模式的优势在于：由于当地企业的背景可以减少进入新市场时的阻力从而降低风险。并且能以较低的成本迅速实现较大地域面积的产品覆盖和销售扩张。

在可口可乐的合作伙伴里。嘉里集团的业务覆盖面主要集中在华北、西南地区；太古公司侧重华南和华东地区的沿海城市；而中粮集团则是具有全国性资源的大型国有企业。具有强有力的政治背景和影响力。这三家合作伙伴的背景和资源相互联系，正好可以为可口可乐公司在中国的推广和运营支起一把大伞。而在这个合作模式中，可口可乐公司作为品牌所有者和浓缩液惟一供应商通过控制浓缩液供应、影响广告费用支出、调整销售区域等方式来调控合资企业的运作。

虽然在市场扩张的起步时期，可口可乐和三大集团合作的“铁三角”策略大见成效，然而随着中国饮料市场多元化发展，市场竞争激化导致战略战争升级：从前产品的广告和价格战还在延续。而新产品的推出速度和即时应景的产品包装等策划和贯彻的速度等方面已经成了新的商战战场。铁三角的牢固型态在新的市场环境下。某些意义上，反而变成了阻碍可口可乐创新和发展的“铁篱笆”。在可口可乐在中国开始积极发展非碳酸饮料市场时，因可口可乐在华瓶装厂没有控制权，所以难以即时掌握和控制全国各地瓶装厂的运作情况。而各个合资方借此机会，以自身利益为出发点，自行对产品进行市场定位和销售策划。例如2004年当可口可乐进军瓶装水市场时，北京装瓶厂的产品叫“冰露”，而天津和上海装瓶厂的产品叫做“水森活”。这种混乱直接损害了可口可乐公司最基本的无形资产——品牌的价值增值，从而在根本上影响了可口可乐在中国的竞争优势，也让可口可乐的战略动态能力在中国无法实施。与此同时，中国的人均消费水平在不断提升，一个巨大并且还在扩张中的市场意味着已有商品的市场占有率随时可能因为某个失误或竞争对手的快速适应而在市场本身的扩张过程中相对缩小，从而影响到市场地位和前景。

虽然在中国。可口可乐主要竞争对手百事可乐拓展市场的主要手段同样是与本地企业合资建立灌装厂，但是在合资企业的结构上却与可口可乐存在着本质上的差异：百事可乐在中国的合资公司中有更多的控制权——股权结构几乎都是60％：40％，也就是说，基本上百事可乐对其在中国的生产和销售渠道有绝对的控制和决策权。相比之下，可口可乐对于其在华建立的一些灌装厂通常只是参股管理而没有控制权。也就是说在中国，可口可乐的合资方拥有更多的议价能力(bargaining power)，从而使得可口可乐公司在中国受到合资方牵制。这就造成可口可乐在中国的市场竞争中抢占市场先机的能动性相对较差，对市场条件改变的适应速度也相应的较慢。在这样严峻的态势下，可口可乐公司开始改变其在中国的战略发展模式。除了制定了针对非碳酸饮料市场进行的品牌整合策略，以保证其品牌在中国的地位外，更开始寻找机会改变在中国受合资方牵制的窘境。

时机终于来临，2006年8月，嘉里集团退出“铁三角”，其股权全部由可口可乐收购。收购完成后。可口可乐27年来首次实现了对在华瓶装厂业务和销售渠道的直接管理和运营。这对可口可乐来说。无疑是个战略转变的契机，为其战略团队更为灵活的运用动态能力管理铺平了道路。强化了其在中国这片土地上的竞争

灵活度和市场应变能力。

2007年，可口可乐通过与中粮集团的换股再次强化了其在中国整体进行战略管理的控制力和在市场竞争中能动性：据2007年8月初中粮集团旗下香港上市公司中国食品公告结果显示，在这次以现金回购的股权置换完成后，中粮可口可乐拥有北京可口可乐装瓶厂75％的控股权；而可口可乐中国实业则拥有了分别位于成都、哈尔滨、昆明、太原、武汉、吉林的6家装瓶厂。不难看出，可口可乐利用这次换股，扩大了公司在中国直接管辖覆盖面，方便此后的即时战略的迅速贯彻，并且为可口可乐在中国的产品市场拓展清除了障碍。

三、可口可乐对非碳酸饮料业务的拓展和对汇源果汁的收购

早在上个世纪90年代中期，可口可乐就开始涉足非碳酸饮料市场。推出了茶饮料、果汁和矿物水等。但是，当时只是为了满足中国政府对发展中国品牌饮料的要求。2000年后，可口可乐意识到非碳酸饮料的前景，并在2002年8月以1.935亿元收购东莞太古饮料有限公司，正式开始其在中国的非碳酸饮料扩张策略。不过，如在上文中提到的，这一阶段却因可口可乐对合资方的自我行为难有直接约束而没有得到有力发展。并导致多种品牌混乱运作。当2004年可口可乐对非碳酸饮料进行品牌整合的时候，在中国的非碳酸饮料市场，已经是战火纷飞：除主要对手百事可乐已经耗资2.5亿元兴建亚洲最大非碳酸饮料生产基地外，康师傅也与日本伊藤忠结盟。从某些方面来看，非碳酸饮料可算是一个全新的扩张中市场，而可口可乐却在这个新市场中，没有一如既往地拔得头筹在战火燃起之前获得市场领导地位。

而这个现象并不是在中国才有。全球非碳酸饮料市场由于消费群体对健康的重视导致了消费倾向改变，从而出现飞速增长，而这一消费倾向也导致碳酸市场相对或实际的缩水。全球饮料消费甚至发展至2005年。美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首个下滑周期。在这个饮料市场的强地震中，一直以来以碳酸饮为企业支柱产品的可口可乐公司处于了明显的劣势，并感觉到了加快非碳酸饮料的开发和市场拓展的重要性。

于是，可口可乐调整了全球非碳酸饮料的进攻策略，此时的竞争形势已经不允许可口可乐像当初作为市场领导者一样开拓碳酸饮料市场那样四平八稳的发展，因此可口可乐的眼光开始聚焦在并购和收购(mergers and acquisition)的战略上(见图1)。充足的资金是实施这一战略的先决条件。一般的中小企业，是没有足够的资源来付诸实施的。而收购和并购的最直接的优势就是：能够在最短的时间内，直接获得所收购品牌的可持续创造价值的无形资产(如：品牌，运营方式，渠道和市场占有率等)。而可口可乐要在全球用这一战略抢占市场，除了需要自身雄厚的经济基础来支撑，也需要有相当精准的眼光来锁定目标。

2007年可口可乐正式在全球开始并购战略，迅速抢占非碳酸饮料市场。至5月底，可口可乐先是宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau，随后又立即收购全球第二大矿泉水生产商Highland Spring。可口可乐在这两笔生意上甩出近50亿美元，将自身在非碳酸饮料全球市场上的落后状态直接拉升至世界前列的市场竞争强手之一。

中国目前的饮料人均消费水平远不足世界发达国家人均消费。但是，中国的人口有13亿。而现在的中国的人均消费水平正在迅速提升，而饮料消费人群也已经将注意力放到对健康有利的饮料上。试想，如果每个中国人一年多喝一升饮料，对饮料生产厂家来说，也是不可忽视的市场。中国近几年果汁市场消费增长一直高于世界平均水平。2007年。中国果蔬汁是增长最快的软饮料，以价值计算，果蔬汁的市场已经成为仅次于碳酸饮料的第二大饮料市场。因此在众多非碳酸饮料中，果汁成了想要保持饮料界领头羊地位的可口可乐必然的选择。可口可乐曾经成功策划并生产和推广了风靡全亚洲的果汁饮料——酷儿，并且在2001年12月一经登陆中国便站稳了脚跟，打响了知名度。但是很明显，仅仅依靠酷儿是不够的。

在中国的市场上，果汁饮料主要分为三大类：第一，以统一鲜橙多、酷儿为代表的低浓度果汁饮料。其果汁含量仅为5％到10％左右；第二是浓度为30％左右的复合果汁，以屈臣氏的果汁先生和养生堂农夫果园为代表，稳稳占据果汁市场的一隅；第三类是100％纯果汁，这第三类中汇源果汁独占鳌头。

可口可乐的酷儿虽然战绩斐然，但是在如下表l显示的果汁饮料品牌企业知名度的调查中，酷儿的认知率不及同类产品中的统一鲜橙多，也就是说酷儿在品牌效应上输给了统一。对重视品牌增值的可口可乐来说，显然这个地位是不能让他们觉得有安全感的。更何况，酷儿属于果汁饮料中的低端消费的第一类中，虽然目前这类消费在果汁饮料市场中占很大的份额，但是首先这个市场是与统一等品牌几分天下，到手的那部分也就不那么多了；其次，人们对健康化和天然化饮食的追求与日俱增，不难预见，未来的果汁市场争夺份额的主流将会是第三类——天然纯果汁。而在这个领域中，汇源有着毫无争议的市场领导者的地位：根据2007年底汇源果汁集团有限公司公布的业绩报告中的AC尼尔森报告，汇源的百分百果汁占中国市场同类总销售量的42.6％，而其名下属于第二类的中浓度果蔬汁的销售量也占据着39.6％的市场销售份额；而这两项数字在2008年上半年的业绩报告中，分别上升为43.8和42.4。

因此在可口可乐开始全球性的非碳酸饮料收购和并购扩张战略后，在中国汇源无疑成为最完美的选择：汇源的优势恰恰能够填补可口可乐果汁领域产品覆盖面中的空白地带，并直接为可口可乐带来市场领导者的市场效应。

可口可乐公司首席执行官及总裁穆泰康在可口可乐宣布对汇源的收购计划后说“汇源在中国是一个发展已久及成功的果汁品牌，对可口可乐中国业务有相辅相成的作用，”他还表示了对中国果汁市场前景的看好，“中国的果汁市场在蓬勃快速增长。这次收购将为我们的股东带来价值，并为可口可乐公司提供一个独特的机会以增强在中国的业务。此举进一步表明我们对中国市场的承诺，为中国消费者提供饮料选择以迎合他们的需求。”

可口可乐在股市一路下滑的时期宣布以将近当时市场价格三倍的高价收购汇源果汁，一方面是因为全球经济危机造成股市低迷，证券市场对汇源的价值处于低估的情况，。根据汇源果汁集团有限公司所公布的报告，虽然在2008年上半年，销售额比去年同期有所下降，但是并没有任何影响其公司盈利能力的不良损害事件发生，而公司总价值也在增加中。因此股市的下跌反映了股市整体造成的负面影响和投资者对销售额下降的简单反映。但股市。

长期价格应该是反映公司本身真实价值的。那么不难判断，当时的股价是对汇源果汁的过分低估。再者，汇源果汁本身的品牌也已经具有很高的市场价值，可口可乐必须考虑在市场价值之上的品牌和市场占有率的溢价。在这些价值因素的考虑基础之上，还有一部分的高价是对未来协同效应(Synergy Effects)的预期价值。可口可乐是全球化的大型集团公司，在对资源配置方面有丰富的经验，也更善于利用品牌和战略布局来增加企业价值。因此，如收购成功汇源的资源将和可口可乐中国公司的资源相结合，在资源上可以更有效率和经济的进行配置。汇源原本的生产设备，品牌和市场占有率的优势，加上可口可乐所擅长的市场推广和品牌宣传，加上可口可乐已经做好的基础：其直接控制下的中国运营的覆盖网，也许可口可乐在非碳酸饮料市场中将后发制人的再次成为市场领军者。

可口可乐在中国和在全球的战略和资源运用上，总是能够即时分析自己现有资源，用最快的速度和相对稳妥的方式重新为自己确定地位。并用自己所拥有的不可复制的无形资产最大化的创造价值。在可口可乐收购汇源的风浪未定之际，可口可乐已经用自己精确的定位和眼光让业界同行再次叹息：可口可乐这个名字所代表的价值，并不只是画在美金符号后面的数字而已。那些无形的财富——品牌和人——在可口可乐的动态能力的组织和调配下，维持着奇迹。即使在一般人都觉得已经难有所为的市场落后的情况下，可口可乐依然可以快速调整。登上让人望尘莫及的制高点。

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