娃哈哈成功的五大资本

娃哈哈23年来成功的最大根源可以最終归结为一个人——他们的创始人宗庆后。这一点无论是娃哈哈企业内部还是在食品饮料业界可能是公认的。事实上，宗庆后的创业思路上是深受毛泽东影响的，娃哈哈“避实就虚”、“农村包围城市”的差异化营销思路是毛泽东农村包围城市和游击战术的真实写照。笔者认为，娃哈哈之所以能取得今日的发展，基于以下资本。

娃哈哈第一资本：强大的渠道分销网络

娃哈哈23年来努力创造的引以为豪的联销体模式，以此为平台建立了具有强大分销能力的销售网络。在国内的流通体制进行改革初期，娃哈哈敏锐地觉察到，大大小小的农贸批发市场发展方兴未艾，原有的以国有糖烟酒公司、副食品公司为主的传统流通渠道即将被打破，企业要发展必须重新建立属于自己的营销渠道。娃哈哈17年来一直坚持以“义、利”为原则，終于建立了一支具备强大分销能力和较高忠诚度的经销商队伍。娃哈哈不断推出新品，从儿童营养液、乳饮料、纯净水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料，到近年的休闲食品(瓜子、果冻)和功能水(激活)，一路走来，边积累边发展边推进，逐步提高经销商的赢利能力，逐步培养经销商忠诚度，逐步发展经销商的分销能力。这是娃哈哈17年来赖以生存和发展的最大的无形资产，一般企业无法比拟。

娃哈哈第二资本：较强的产品开发和创新能力

业界人士都知道，娃哈哈从来都不是第一个吃螃蟹的人，从儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料。到今年推出的激活，娃哈哈从来就是一个彻头彻尾的市场追随者，人家把产品概念炒作熟了，娃哈哈随机跟进，利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者尚未开发的空白或薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。对于那些实力较弱的市场开发者一旦出现失误，立即会被娃哈哈超越。在笔者的概念中可能从来没有自己主动开发的产品概念，但他总能后来居上。

娃哈哈的第三资本：价格优势

娃哈哈出的任何一个产品，我们会发现他的价格总是比竞争品牌低很多，但其仍然有较大的利润空间。这一切不得不归功于宗庆后高瞻远瞩的“销地产”战略。从1997年西进涪陵至今，娃哈哈在全国23省市建立了60余家合资控股、参股公司，基本实现了哪里生产哪里销售，销售半径小，从而大大降低了产品的制造成本和物流成本。因此你会发现，娃哈哈从来就是“價格战”的最热烈拥护者，其根本原因在于宗庆后远见卓识的“销地产”战略大大降低了产品制造成本，在竞争对手为娃哈哈“低价”竞争百思不得其解的时候，娃哈哈却能笑口常开。特别是在近期物流成本和原材料成本急剧上升的时候，更能体会到娃哈哈的远见卓识。

娃哈哈的第四资本：销售促进能力

从广告角度来讲，娃哈哈在很早的时候就开始利用中央电视台这一广告平台，建立其在全国市场的品牌形象。娃哈哈可能是食品行业最早利用央视进行广告宣传的国内食品企业之一。

营业推广角度讲，由于娃哈哈没有直接掌控終端，而是通过其经销商和二批商控制零售終端，因此其营业推广更注重的是针对经销商和二批商的激励，近年由于竞争对手发生变化，主要竞争对手主要是“两乐、康、统”，由于这些竞争品牌都是掌控終端的高手，甚至直接控制終端，因此娃哈哈也开始注重对終端的营业推广。娃哈哈在那些竞争对手未完全掌控終端的市场，主要是二三级市场和农村市场，这样的营业推广方式是有效的。

娃哈哈的第五资本：应变能力

娃哈哈很大的一个优势在于总裁亲自抓销售工作。业界说宗庆后一年有200天时间在走访市场，此言在创业初期不虚，现在企业大了事情多了，但他还是尽量抓住时机走访市场。宗庆后说自己是“感觉”派，其实他的感觉是来自市场一线，因此他制定的促销政策一般都能准确把握市场动态。另外，由于宗庆后直接抓销售工作，娃哈哈这么大一个企业，销售公司30多名省级经理一般直接向宗庆后汇报，这一点其实是娃哈哈的优势所在，避免了一些“大企业病”在娃哈哈的发生，避免了层层汇报带来的市场信息不及时，贻误战机，市场反应能力差。2003年非典结束之际及时帮助经销商的卸库行动、2004年大年初三抢在竞争品牌前的茶、果汁、水饮料压库战役是其中的经典。可以毫不夸张地讲，2003年和2004年这两次抢占市场先机的行动，对2003年和2004年娃哈哈取得了较大业绩增长起到了决定性的作用。如果没有这两次抢占市场先机的行动，恐怕问题会很大。

娃哈哈其实在“农村包围城市”的战略中已经完成了第一步——完成了自己在二三级市场的相对优势确立，销售已经突破100亿元大关，但在市场竞争白热化的今天，能不能发展得更稳健，关键一步是突出农村，走向城市。为此，娃哈哈还有很多必须的事要做。

（稿件来源：世界品牌实验室）

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