关于市场竞争的几点思考

【摘 要】市场竞争是市场经济的基本特征。在市场经济条件下，企业从各自的利益出发，为取得较好的产销条件、获得更多的市场资源而竞争。通过竞争，实现企业的优胜劣汰，进而实现生产要素的优化配置。笔者基于市场竞争的复杂性将其分为以下三个层次，对这三个层次的竞争特点进行深入浅出的分析，以期揭示市场竞争的规律和本质，对企业提升各个层次竞争能力提出自己的观点和建议，为企业提升竞争能力提供参考。

【关键词】非合作博弈；合作博弈；跨界竞争

中图分类号： R197.3 文献标识码： A 文章编号： 2095-2457（2018）32-0242-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.32.112

【Abstract】market competition is the basic feature of market economy. Under the condition of market economy， enterprises start from their own interests and compete for better production and marketing conditions and more market resources. Through the competition， the enterprise"s survival of the fittest， and then achieve the optimized allocation of production factors. Based on the complexity of market competition， the author divides it into the following three levels and makes a deep and simple analysis of the competitive characteristics of these three levels in order to reveal the law and nature of market competition， put forward his own views and Suggestions on improving the competitiveness of enterprises at all levels and provide references for enterprises to improve their competitiveness.

【Key words】Non-cooperative game； Cooperative game； Cross-border competition

1 非合作博弈

某些行业和细分市场需求总体容量是相对稳定的，参与市场竞争的各方在非合作博弈的前提下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为"零"，是零和游戏。目前绝大多数企业处于这种层面的同质化竞争。在经济高速发展的宽松环境中大多还能彼此克制，但经济环境恶化的情况下，为了争夺有限的市场资源，同质化竞争经常演变为恶性竞争。恶性竞争的特点是竞争对手大多采取价格战拼杀、法律诉讼等方式，其结果往往是两败俱伤，各自大伤元气，影响整个行业的良性发展。

众所周知，三一重工和中联重科两大工程机械企业之间的恶性竞争由来已久。尤其是2010年下半年以后，4万亿刺激政策效应的高峰期已过，由于银行信贷收紧，客户在购置设备时出现资金短缺，在此背景下，双方不约而同地采取了激进的销售策略，通過降低成交条件，鼓励客户利用金融杠杆购买本方产品，甚至采用超越商业伦理和法律底线的暗战手段，争夺市场份额，在做大自己的同时挤压竞争对手的生存空间。

造成恶性竞争的原因主要有三个：一是行业高度竞争，导致行业利润日益微薄。白热化博弈的结果形成恶劣的生态环境，不给对方留有发展余地的市场空间，就等同于扩大自己的市场份额。二是同质化竞争是同一个赛道的对手相互竞争，业务高度雷同，不是互为补充的商业模式。三是竞争规则不健全，市场监督不完善导致市场竞争毫无底线，有些企业甚至为达目的不惜违法违规，结果付出惨痛代价。

那么如何规避恶性竞争导致的两败俱伤和多输局面呢？一是国内的《刑法》、《反不正当竞争法》和《公司法》等多部法律都在规避企业恶性竞争方面都有明确的条款。其中，在《反不正当竞争法》和《刑法》中，都对损害商业信誉和声誉都有明确的界定，企业一旦遭遇恶性竞争，可以举报给当地执法部门或者依法上诉到法院进行裁决；二是加强政府、舆论的监督以及引导作用，约束恶性竞争，净化企业生长环境；三是企业应采取行之有效的策略从源头上规避恶性竞争，从企业自身实际情况出发，制定差异化的市场竞争策略，积极发展产品和服务的差异化，通过创新手段增强自身核心竞争力，避免陷入同质化竞争的泥潭。

2 合作博弈

在经济全球化和全球经济一体化的竞争环境下，竞争范围、竞争规则内涵、竞争模式发生深刻变化，面对错综复杂的商业生态系统，企业不得不抛弃依靠单打独斗式发展的传统模式，以合作博弈的模式来参与竞争，这样才能适应全球化商业生态系统的复杂性和新型竞争的不确定性，掌控竞争主动权。合作博弈的主流模式是建立优势互补、平台共享的战略联盟方式。

战略联盟按照价值链功能可以分为纵向联盟、横向联盟和混合联盟三种形式。纵向联盟是指产业上下游之间的联盟。如2006年4月福田与潍柴、BOSCH和AVL公司缔结战略联盟，三国四方之间的战略联盟通过“链合创新”，整合价值链上下游企业，福田汽车提升了国际市场竞争力；横向联盟是指产品相同或相似的企业之间的联盟。如2012年福田与戴姆勒建立合资公司，在中重卡、商务车展开全面合作，福田汽车的本土运营经验、市场优势与戴姆勒品牌、技术和管理优势得到有效整合和协同。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。如2018年8月16日，东风汽车集团与华为公司在2014年战略合作框架协议的基础上签署深化战略合作协议，双方将在汽车新四化、企业信息化领域深化战略合作。

现实中存在联盟失败的案例不在少数，说明联盟过程中存在诸多问题。一是某些联盟中管理权关系模糊。股权式联盟或契约式联盟各方都期望自身利益最大化，众口难调，各成员难以协调一致；二是企业文化冲突。联盟成员分属不同的企业文化，在合作过程中难免发生管理方式甚至价值观的冲突，导致联盟效果达不到预期目标；三是企业很少愿意将自己具有核心优势的价值环节进行联盟，致使联盟各成员之间合作层次难以提高。因此联盟对象的选择至关重要。

根据联盟成功的企业经验总结，选择联盟对象应考虑的因素有：一是对组建联盟对象的业务、经营管理、商业理念、企业文化有深入的了解和认识；二是联盟对象的战略目标应当保持一致。共同的战略目标是维系各方良好关系的基石，增加合作的收益性和多赢的可能性；三是战略联盟的成员应当实现优势互补、资源共享。通过相互交换互补性资源形成合力优势，才能有效降低交易费用和成本，克服市场交易的不确定性，共同对付强大的竞争者。

3 跨界竞争

互联网的迅猛发展，各行业边界日趋模糊，入侵者跨越自己的行业，在另一个行业中参与竞争，与原有竞争对手不是同一赛道、同一领域的竞争者，换言之，打败你的往往都不是同行业的人，我消灭你，但与你无关。移动、电信和联通之间缠斗了几十年，近年来突然发现最大的竞争对手不是彼此，而是腾讯；康师傅方便面最大的竞争对手不是统一、也不是今麦郎，而是美团、饿了么等互联网送餐平台；银行的竞争对手也不是彼此，而是支付宝和微信；出租车行业的真正对手，不是公共交通，也不是黑车，而是滴滴等网约车平台。由此可见，当今跨界竞争已经成为新常态。

跨界竞争背后深层次的逻辑是对原有系统的颠覆和创新。瓦特改进蒸汽机只是在性能方面进行微创新，这是典型的持续性创兴。但从蒸汽机时代跨入电气时代则是典型的破坏性创新；跨界竞争是自由市场发展的必由之路。任何企业在市场中获得生存和发展就必须建立竞争壁垒，包括特许经营权、技术壁垒、商业模式壁垒和资源壁垒等。但只要是自由非强权竞争，任何壁垒都有可能被攻破，尤其是那些资源配置效率较低的行业。

当今企业都身不由己的置身于跨界竞争之中。《孙子兵法》中论及：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。那么企业如何在跨界竞争中立于不败之地呢？一是以用户为中心，得用户者得天下。BAT三家互联网公司之所以能牢固占据中国互联网价值链的顶端，呈现三足鼎立之势是因为阿里巴巴占据了用户交易端，腾讯占据了用户交际端，百度占据了用户信息端。二是独辟蹊径，颠覆性破坏创新。例如三星、苹果打败诺基亚，是将上网、看电影、听音乐、拍照片、玩游戏等时尚元素植入智能手机，它们颠覆了传统手机的概念。三是对于产业链上的核心企业而言，应向微笑曲线两端的研发、设计、物流、仓储、市场和销售环节跨界，而往往把制造环节外包给其他企业。四是强强联合、资源整合，将合作博弈的思想植入跨界竞争，共享跨界红利，这是跨界经营的最高境界。四是对于实力不足，无力跨界的企业，要学会运用跨界思维防守。互联网作为新技术革命的核心技术，深刻改变了人类的经济、社会、文化和技术的形态，跨界思维在某种意义上就是互联网思维。企业除重点关注同一个赛道的竞争对手之外，还要时刻警惕不是同一个赛道的隐形对手，运用互联网思维及时动态调整战略布局，避免颠覆性错误。

【参考文献】

[1]新华网汽车《面向下一代电动智能网联汽车，东风与华为深化战略合作》2018-08-17.

[2]每日经济新闻《外卖跨界打击方便面，少卖了80億包》2017-11-21.

[3]前瞻网《我战胜了所有对手，却输给了时代》2018-03-1915.

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