让传统企业虚一点

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罗振宇认为，我们过去的商业世界观察角度全错了，互联网转型并不像大家想的那么简单，不是说拥抱互联网，在京东上开一个店，做一个App，或者微信公众号就是互联网转型。互联网是人类相互链接的全新手段，我们只有把过往工业社会打造出来的整个商业文化，将以物、以服务、以组织为基本交流界面的语言翻译成人的语言，我们才可能看到未来互联网转型带来的纯金时代。

然而，我们绝大多数的人都不可能像“罗辑思维”，或者小米，也不可能像那些移动互联网公司，因为你的基因决定了你就是传统产业。那么，如果你要拥抱互联网，该怎么办？

多元并存的时代

在我看来，就是“改革开放”。传统产业该如何改革开放？其实说的是怎样接受自己组织的变革。下图可以用来解释目前我对产业的看法。罗胖的观点会让你觉得在如今这个世界，如果今天你不是互联网组织就死定了。所以虽然每个人听得心里面都很振奋，但也都很担心，要是没有抓住这个浪潮就死了怎么办。同时心里又会觉得不甘心，真的会死吗？说句实话，所有人类的经济环境基本上都是处在一个多元的时代。就像某企业家说的，我们现在还有1亿人处在农村经济时代，全世界还有很大的经济体以及发展中国家仍处在农业经济模式。虽然在罗胖看来，它们最终都是要死的，可现在毕竟还活着。而且还有很多的企业是处在所谓的工业化时代。当然，我们现在看到的是Facebook、谷歌、小米，是市值最大的阿里，但这些终究是少数，很多的企业仍处在信息化模式。

如果把今天作为横切面，2014年同时有各种商业模式存在。那我完全同意罗胖说的，最终互联网模式会在一定程度上取代其他的传统模式。但假如我们把瓦特发明蒸汽机算成工业革命开始的话，那从蒸汽机带来的动力革命，到真正造成工业经济的成长，差不多经过了30年。也就是说，蒸汽机的动力革命带动的铁路概念、纺织机械以及生产模式的改变，花了30多年的时间。那么互联网的革命呢？互联网革命其实也经过了一个很长的“IT时代”。

我这个年龄的人，是出生在工业经济时代，成长在信息化时代，看到了互联网时代。尤其是我参加工作的时候，进入的又是IT行业，从IBM、HP、宏碁、趋势科技到Oracle，我基本上经历了所谓信息化演变的时代更替。然而，也有人说，我现在看到的互联网时代已经不是互联网时代了，而是移动互联网时代。那这些东西到底是什么？罗振宇创立了一个最经典的成功，叫自媒体。互联网时代打破了距离、边界，让很多的信息可以自由流通，让更多的人在互联网面前基本平等，同时也让更多的老百姓可以很公平地去暴露自己。这个东西在传播上，我认为它叫自媒体。那在组织上呢？在企业内部呢？由于各种连线，外部和客户边界越来越畅通之后，我们所说的互联网思维就绝对不仅仅是客户与厂商之间的无边界化。客户可以是你的产品经理，你可以因为他们而设计产品，粉丝可以决定你的经营模式。那反过来，企业呢？我们除了听客户的声音，有没有听听员工的声音？沿用“自媒体”这个概念，我称这个为自管理、自组织。

当我们讲到组织时，绝大多数的人首先想到的是管控、管理。管理就是要管控、梳理、整理，总之就是我来管你。但将来的世界却是不断地在解构、改变，这里面有个很重要的观念，即“个体的崛起”，以及“群众的智慧”。由于技术的变化，信息的畅通，整个商业模式也在不断地改变，每一个个体都可以越来越大声地说话。但由于中国人口结构老化的状况，将来最大的商机将会落到我们这种未来10年的银发族身上，因为口袋里有钱，又有医疗、保姆、照看的需求，世界将是一个多元并存的时代。

形式决定内容

有人问，我怎么去判断自己企业的生命周期在什么地方？这里面有客观的标准，也有主观的判断，你认为在哪里，就可以在哪里。个体的渐渐崛起，体现在商务上，更体现在管理上。你的每一个员工都想要当家作主，都希望参与决策，但事实上可能吗？你有让他参与吗？信息的技术已经不是问题了，可是只要你不开放，他们就永远不会当家作主，那么他们就永远比你欠缺一种担当的责任。然而，我们有没有成功的例子？有，比如小米。

小米的模式真的跟传统的逻辑不一样，但除了小米，还有吗？有，蓝色光标，它是北京的一家广告公司，所做的就是员工参与。它建立了一个社区，让大家参与到很多的决策中，让员工充分地表达意见，在这个社区化的经营底下，营造了一个完全不一样的文化。当然有人会疑惑，自己是传统产业，是更重制造、流程、纪律、效率的公司，能这样做吗？

海尔的人单合一、小微组织化、去中间化，这些都不再是神话。三年前，我还曾怀疑张瑞敏所讲的这一套到底行不行得通，现在我一点都不怀疑。然而，它会不会很成功，或是稻盛和夫那一套阿米巴的组织，是不是可以拯救每一个企业，我不敢保证，但这种管理的动力和创新模式是值得肯定的。

不管是传播的媒体、管理的制度与精神，还是建筑的艺术，它都不外乎是一个概念——“形式决定内容”。我们所做的一切事情，你看到的部分都是形式，都会受到所使用工具、制度以及结构产生的影响，发生本质的变化。不可否认，电视、纸媒以及互联网都用它的技术结构影响你对内容的理解。

移动互联网时代有几个重要的特征。

第一是个体的崛起。个体化的特色使得每个人的人性基本需求以及价值不断地突显出来。想要它突显之后不是一个纷乱的现象，不是一个各行其是的状况，需要什么？从内部来讲，需要社群化，需要一定的游戏规则。更进一步说，需要企业的游戏化。

企业游戏化并不是让大家来做游戏，而是把企业的经营管理，甚至把人生或者很多事情看成游戏的方式。也就是有趣、有竞赛、有行为经济，即需要激励，需要得到正面、及时的反馈。虚拟币就是一种及时反馈的方式，它能够让你的行为、表现、意见立刻得到同事或领导的反馈。不管是用虚拟货币、奖章，还是小红花、小红心来排序，最终都是一个内部的市场化。当然，最终它一定会彻底颠覆你的领导管理模式，改变我们对传统的所谓管控和对领导的理解。

当个体都崛起并渐渐成熟，而且有了一个运营的模式之后，我们就达到了真正意义上的民主——企业内部的民主。然而此时又有了一个很重要的问题——谁能够领导？这不是由权威决定，也不是由身份、年龄决定，而是由群众来决定。群众决定跟你，你就是领导，群众决定不理你，即使给你一个总经理的职位也没有用，这就是未来的时代。

第二，组织的形式、传统的模式，必然会趋向扁平化。可是传统的组织在扁平化的过程中有很大的挑战。为什么有部门就一定会有部门墙？因为组织的划分是异化的概念。原来的划分是为了专业的需求，原来你是财务，你是销售，你是研发，因为专业的关系要做职责的划分。后来不小心倒果为因，变成异化，手段变成目的，原来企业赚钱是一个好成绩的结果，现在变成了目的。是这个原因造成了我们的部门墙在不知不觉中变大，到了某一个时候，我们又要重新打破它、消灭它。扁平化是一个手段，强烈一点的，就像海尔，可以把中间层的一万多个人全部都撤掉，但不是砍掉，而是转化。

虽然传统结构在现代确实有了挑战，但组织扁平化跟互联网没有绝对的关系，是真的。组织扁平化的概念早在1980年，彼得·德鲁克就已经讲了很久。最理想的状况就像交响乐团的组织，一个指挥，每一个成员都有自己的专业能力，但每个人都不一样。可是在一个好的规则里面，在乐章以及指挥之下非常地和谐。这在真实的世界里虽然很困难，但却是一个理想状态。互联网只不过加快了这种挑战，冲击了这个事情，让一些看不清楚的人受到了震撼。

分权、共创与众参

很多时候，我们容易陷入“一放就乱、一乱就收、一收就死”的闭环。这就像是一群野马，如果关在笼子里，就变成一群很普通的马，浪费了；如果放它们出去，栅栏拿掉，就变成了野马。怎么办？我要是老板，也不愿意做这种革命性的变化，但我们可以进行动态调整。

首先调整观念。你真的相信不改会死吗？大部分人听到都会很惊讶，然后回头该怎么干还怎么干。所以，你如果还继续讲该怎么授权，怎么样让职业经理人更有担当，你就out了。这就是一个传统的观念，你打心眼里还认为公司是你的，控制权应该在你手上，你要让它不乱，怎么可能让群众参与呢？这个观念要改很难，但迟早你要改。

其次是结构问题。结构包括什么？组织的设计、结构、岗位，决策的流程、方式，激励绩效考核等，都是结构。这些结构怎么运作，生命周期在哪个阶段，你是真的靠制度在运行，还是靠人治？

我曾经辅导过一个国内很有名的大家居卖场的企业老总，帮他做了一个很新的组织结构，但他总是躲来躲去。最后我跟他摊牌，直接问他，企业是要冲还是要守？他说，“我既想冲又想守，既想顾长期，又想顾短期。你这个结构一下去，让我制度化经营，那我的角色呢，我的权力呢，我的掌控呢？”最终，他就又回去继续玩他的把戏了。

最后是人才。人的观念在变化，简单来讲，这些人已不再是员工，他就是一个“人”。我常常问企业家，你要激活员工，让他们承担责任，让他们更积极上进，那你相不相信三个臭皮匠胜过一个诸葛亮？他们通常都会迟疑一下再说，“说实话，不相信。臭皮匠哪能跟我比呢？我经营了这么多年，承担过这么多责任，一般的员工怎么可能做到？”我就告诉他们，三个臭皮匠抵过一个诸葛亮，并不是说随便把三个臭皮匠集在一起就胜过诸葛亮，而是要有一个方法去激活每一个臭皮匠身上的某一点知识。因为每一个员工都有可能在某一个点上比你厉害。即使是一个初中毕业的生产线工人，他在某一个生产环节上都肯定比你懂一些。假如你可以把每一件比你优秀的事情跟信息集合起来，那你就厉害了。因此，现在你要做的就是分权。

所以，建立一个自管理的组织，需要三点：第一，解放你的理念，观念上彻底反求诸己，彻底反思你对经营的理念和看法。第二，解构现有的组织结构。如果你说我的观念已经释放了，但结构不变，还是假的。第三是人，你是否能够真正动员群众的智慧，激活他们的才干。

组织建立好了，我们该怎么行动呢？我先讲三个简单的东西。第一个是行动学习，私董会也是一种行动学习，就是透过具体的行动成立一个项目小组，针对特定的问题，我们特意组织起来让他授权，让他去做。

举个例子，某公司有一个非常传统的特点，公司一般员工的平均文化是初中，干部是中专、高中，少数高层人员是大专、大学本科。公司经过行动学习，权力下放，真正让他们参与，结果让老板非常惊讶。在一次成果汇报时，10个小组上台汇报对公司问题的解决方案，有营销的，有管理的，包含各各方面。当时，老板一直在下面蠢蠢欲动，好几次都想要上台讲。我把老板拉在后面，不允许他上去说。最后，听完汇报，他上台讲了一句话，“你们是怎么搞的，这些问题我讲了三五年，以前都没有用，短短一个多月的时间，你们怎么都变得这么厉害了，想到这么多连我都想不到的招数？”员工回答说，“因为这个问题是我想做，因为这一次你没有来干预，因为这一次你真的放权了。”

“改革开放”之道就是虚实并存，实体组织一时之间改不了，可以理解，因为一时之间你没有可能全面扁平化。但你的框架可以留着，然后启动另外一个虚拟的组织。一个是项目，项目是解决问题的特战组织；一个是虚拟化，就是社群，让员工积极参与到公司制度的制定环节中。最后，你会发觉传统的金字塔模式、传统的决策模式、传统的阶级，最终都渐渐被消灭。消灭并不是消失，而是以另一种组织形态存在，就是渐渐倒转过来，开启一个倒三角时代。

[编辑 陈俊伶]

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