企业开展全面预算管理思考 关于提高企业全面预算管理的思考

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企业开展全面预算管理思考

2000年9月国家经贸委公布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强治理的差不多规范（试行）》明确提岀企业应建立全而预算治理制度：2001年4月，财政部公布的《企业国有资本与财务治理暂行方法”要求企业应当实行财务预算治理制度；2002年4月，财政部公布的《关于企业实行财务预算治理的指导意见》,进一步提岀了企业应实行包括财务预算在内的全而预算治理。这一系列行政规章制度的颁布执行，标志着全而预算治理这一科学的治理理念已得到广泛认同，并进入到规范和实施时期。在实践中，全而预算治理不断被一些企业集团大力推行，也逐步引起许多经营治理者的重视，并在实现企业集团经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被提升到企业经营机制和战略治理的髙度来加以认识。

2006年5月份，我参加了航天会计协会陕西分会组织的全而预算治理调研学习，具体实地考察了中国航天科工集团南京晨光集团公司（以下简称晨光集团）全而预算治理工作开展情形，了解了晨光集团从2001年初至今开展全而预算治理的过程，看到了其所取得的丰硕成果，充分地感受到全而预算治理在该集团整体治理方而正发挥着越来越重要的作用。通过调研学习，极大地加深了我对全而预算治理的认识。在此，结合考察情形和自身学习，我谈谈本人对如何开展全面预算治理的一点浅显摸索。

一、深刻认识全面预算治理的内涵及作用

全而预算反映的是企业以后某一特定期间的全部生产、经营活动的财务打算。它以实现企业的目标利润为目的，以销售推测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行推测，并编制估量损益表和估量资产负债表等一系列预算表格，以反映企业在以后期间的财务状况和经营成果。

全而预算治理那么是企业对以后整体经营规划的总体安排，是一项重要的治理工作。科学的全而预算治理体系实质不仅是要紧用货币形式表示的用于操纵组织以后经济活动的一种打算，也是一种机制，即内部操纵机制。通过全而预算治理工作的开展，能够关心治理者进行有效的打算、和谐、操纵和业绩评判，对企业建立现代企业制度，提升治理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

二、实施全面预算治理的前提条件

（一）领导重视。领导的认同和支持是实施全面预算治理的重要保证。企业各级负责人必须亲自抓, 企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算治理看成""使企业的资源获得最正确生产率和获利率的一种科学有效的方法"。只有提髙了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善全面预算治理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）全员参与。全员参与是指企业的全体职员都要直截了当或间接地参与预算治理过程。要人人头上有指标，个个肩上有任务。

（三）治理有序，基础扎实。它是实行全面预算治理的一个重要条件，要求预算主体要有完善规范的企业治理基础工作和严密的治理工作体系（机构、方法）。由于预算治理是一种比较严密、严格和完整的治理系统，从制左预算，到通过责任会计体系进行实施，要求预算主体内部各单位之间的关系明确，预算单位要有完善的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和操纵能力。

（四）资金集中。确实是要求资金实行集中统一治理，利用资金主线操纵落实全而预算指标。

三、建立科学的全面预算治理组织机构

全而预算治理的组织机构一样应包括预算治理委员会、预算治理领导小组、预算治理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效运转决左了全面预算治理的效能。

（一）预算治理委员会和预算治理领导小组

预算治理委员会是实施全面预算治理的最髙决策和治理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会可由董事长直截了当领导，主任由董事长兼任，委员可由有关董事、集团总裁、总会计师、分（子）公司总经理、财务负责人组成。下设预算治理领导小组，负责日常预算事务的处理，可由总会il•师兼任预算治理领导小组组长。

预算治理委员和预算治理领导小组的职责应包括:

1、审议、确立预算政策、制度，确左预算目标和程序:

2、汇总集团的整体预算方案，审査预算草案，并就必要的修正进行调整：

3、仲裁有关预算冲突：

4、审泄预算，报董事长审批后正式下达执行：

5、同意预算追加方案的审查和审批：

6、同意预算分析报告，并提岀预算工作改进意见与建议。

（二）预算治理办公室

全而预算治理办公室是各分、子公司的预算治理组织，它直截了当对预算治理委员会负责并报告工作。办公室主任应由务分、子公司总经理兼任，副主任可由财务部门负责人担任。其职责应包括：

1、制定本公司预算治理的有关制度、规定和政策，并报经预算治理委员会审批：

2、指导本公司各部门编制预算方案：

3、对本公司各部门编制的预算草案进行审査、评判、和谐和平稳，并提岀具体的指导意见：

4、对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算治理委员会：

5、监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情形进行事中和事后的监督检查；

6、审查追加预算的合理性，并报预算治理委员会审批：

7、负责本公司各部门预算冲突进行和谐、仲裁、评判:

8、对预算执行结果进行评判，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算治理委员会。

（三）预算贲任网络。

它是分、子公司各部门设立的预算治理机构，组长由部门负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、操纵、监督、分析、总结、考核等。

四、合理进行预算的调整和追加（减），保证预算的科学和适应性

因为经营环境在不断的变化，预算确定后，并不是一成不变的能够合理进行预算的调整和追加（减）。

1、预算调整是指不改变预算年度公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。

在预算执行过程中，公司由于经营治理的需要和其他因素的变化，能够调整部门预算，但必须保证在本预算年度内的英他月份和其他部门予以平稳和补偿完成。

公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时刻、项目、额度。预算调整后，应形成书而决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时刻、第几次调整和具体执行时刻并编写调整说明。新预算要列行编制，原始预算那么另行储存，做为年终预算考核的依据。

并分、子公司的预算调整应经财务负责人和总经理批准后，以""签呈"和""预算调整申请单"的形式向集团总会汁师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时刻和以后补偿预算的保证措施。并应明确批准程序，大额的必须经预算治理委员会批准。签呈一式三份，一份报总会计师，一份由部门和财务留存。否那么，一律不得调整差不多批准执行的预算。

2、预算追加（减）。预算追加（减）是指改变公司年度预算总额。各公司依照经营治理进展的需要, 能够追加（减）销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加（减）外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但事实上际金额超过了原预算金额，需要申请追加补充和追减，一样应要紧是费用预算、资金预算等。

对重大项目预算的追加，必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告，确定追加项目的预算额度，并形成书而会议决议，由公司的预算治理办公室

编制新的追加预算。

部门预算的追加。一样情形是各部门在执行预算过程中由于工作的需要，预备增加小额资产和经费等，应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出，总经理同意上报，要详细说明追加的理由，同时填写”预算追加申请单"进行逐级审批。

公司与部门预算追加后，均应形成新的追加（减）后预算表，注明追加（减）时刻、第几次追加、具体执行时刻并编写追加（减）说明。新预算另行编制，原预算另行储存，做为年终预算考核的参考资料。

由于预算的追加（减）涉及到公司总预算的变更，预算治理办公室（财务部门）依照申请单金额在调整部门预算的同时，应相应调整分、子公司的总预算。

五、建立有效的操纵机制

预算操纵是预算执行的关键点。没有操纵的预算，英执行成效就会大打折扣。建立有效的操纵机制是提高预算执行力的有力保证。

1、建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。依照各类预算的特点，预算项目的责任应做详细划分。

2、建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统汁台帐，要有专人负责统讣，及时登记, 每日总结，并主动与财务对帐，做到日淸月结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发觉数、差异数、累讣预算数、累汁实际发生数、累计差异、差异说明等。

3、签订责任合同书。确实是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订集团的总体预算；总裁与苴直截了当下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书：各差不多预算单位的负责人应与有关治理人员签订责任合同书。预算责任合同包括要紧的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。

4、坚持预算结余能够跨月度使用，但不能跨年度使用。

5、定期召开预算操纵例会。各责任预算中心应左期召开例会，对预算执行情形进行分析总结。

6、做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，％预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情形，形成预算差异分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析, 并于按规泄时刻报集团预算治理办公室。报告至少包括以下内容：

(1) 本期预算数、本期实际预算完成额、本期差异、累计预算数、累讣实际发生数、累汁差异数;

(2) 对差异进行具体分析：

(3) 产生不利差异的缘故、责任归属、改进措施以及形成今后进行巩固、扩大、推广的建议。

六、强化全面预算考核

考核是发挥预算约束与鼓舞作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与鼓舞描施的付诸实施，达到人人肩上有指标，项项指标与收入利润相关联的境域。考核奖惩方法应科学、合理、有效。预算的考

核应分如下两个层次：

(一)对全面预算治理系统进行的考核与评判。这是对各公司经营业绩的综合考评，要依照％项预算指标的完成情形进行考评，考评指标一样应包括：销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应依照内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。

(二)对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个职员都要进行预算考核。指标的设立要依照预算的内容而泄。

t "抓好”四个结合"，稳步扎实地推行全面预算治理

（一）要与实行现金收支两条线治理相结合。预算操纵以成本操纵为基础，现金流量操纵为核心。只有通过操纵现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出：只有严格实行现金收支两条线治理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的髙度集中，形成资金合力，

降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

（二）要同深化目标成本治理相结合。全而预算治理直截了当涉及到企业的中心目标一一利润，因此，必须进一步深化目标成本治理，从实际情形动身，找准阻碍企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制左降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的操纵，以确保企业利润目标的完成。

（三）要同落实治理制度、提高预算的操纵和约朿力相结合。预算治理的本质要求是一切经济活动都用绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业治理。因此，必须囤绕实现企业预算，落实治理制度，提髙预算的操纵力和约朿力。预算一经确圧，在企业内部即具有""法律效力"，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实国绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按""以月保季，以季保年"的原那么，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情形分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算操纵治理，重点用绕资金治理和成本治理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情形，适时实施必要的制约手段，把企业治理的方法策略全部融汇贯穿于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算治理局而。

（四）要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全而预算治理是一项全员参与、全而覆盖和全程跟踪、操纵的系统工程，为了确保预算各项要紧指标的全而完成，必须制龙严格的预算考核方法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度淸算的方法，并做到淸算结果奖惩坚决到位。把预算执行情形与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的枳极性和制造性，并形成合力，以确保稳步扎实有效地推进全而预算治理工作。

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