通用汽车的中国战略解析与启示

[摘 要] 世界经济发展的格局变化导致了全球汽车产业的变革。通用汽车面对新兴市场的崛起,以及替代能源的趋势和压力下，选择了在中国这一最重要的新兴市场发展新能源汽车。通过分析通用汽车的中国战略，得出了两点启示：其一为汽车产业的边界正发生变化；其二传统汽车产业的业务模式将发生变革。

[关键词] 通用汽车 产业边界 业务模式

一、通用汽车的中国战略

通用汽车2007年的年度报告清楚地指出，世界汽车产业面临着两大趋势：“趋势之一是新兴市场的崛起，趋势之二是对替代能源动力的呼声和需求日益增强”。结合这两大趋势，显见的战略选择就是：在中国这个最重要的新兴市场发展绿色动力型汽车！通用汽车公司成立于1908年，是全球最大的汽车公司。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。通用汽车在中国建立了8家合资企业和2家全资子公司，拥有员工超过20,000人。通用汽车在中国进口、生产和销售别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、Saab萨博及五菱等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首。

2003年，中国成为世界第三大汽车市场。通用汽车在中国这个世界上发展最快的汽车市场取得了令人羡慕的地位。在1990年代的中后期我们在中国的投资获得了快速而又丰厚的回报。在这一年，别克已经成为市场的领导品牌。通用汽车在中国的市场占有率从2001年的4.2%上升到2002年的7.8%，在2003年则提高到了8.5%。2004则进一步提高到了9.4%，2005年达到11.6%,2006年达到12.3%，2007年为12.1%。在2005年的时候，通用汽车全球销售的大约一半来自美国本土之外。在亚太地区，通用汽车销售了约100万辆汽车，在这一年，通用汽车成为中国最大的汽车制造商，中国也成为了通用汽车在全球的第二大市场。2006年和2007年通用汽车继续扮演中国第一大的汽车生产者的角色。2007年通用汽车在中国销售了1031974辆汽车。2008年通用汽车将继续重点发展中国、印度和其他东盟地区市场，但显然在中国市场将继续遇到来自同行业的强有力的竞争。

突如其来的美国金融危机使美国汽车工业2010年实现复苏的希望化为泡影。9月16日，就在雷曼兄弟宣布破产第二天，通用汽车公司再次在中国完成了一项前瞻性的战略布局：投资2.5亿美元的通用汽车中国园区暨前瞻技术科研中心正式在沪破土动工。正如通用汽车中国公司总裁兼总经理甘文维所说：“一直以来，中国市场在通用汽车的百年历史上都是重要的组成部分，展望汽车行业的下一个百年, 没有任何一个市场能像中国市场这样让人激动和振奋。通用汽车新园区的建立，将推动通用汽车在第二个百年在中国更好地发展。” 作为通用汽车在中国的技术整合基地，新园区能够让我们更有效地利用母公司,以及本地合作伙伴的丰富资源，以加速下一代新技术和新车型在全球,以及国内市场上的研发和应用。通用汽车力拓中国市场的“手法”，已经从当初产品、服务、品牌等企业层面逐渐提升到了前瞻性的产业理念层面，也即结合通用汽车庞大的全球资源打造与未来发展趋势相吻合的高新环保技术。

与泛亚汽车技术中心侧重汽车工程设计和开发不同的是，通用汽车前瞻技术科研中心将主要从事汽车新能源与环保汽车等前瞻性技术的基础研究，并负责将通用汽车在全球尤其是北美从事前瞻性技术基础研究经验和技术引入中国。

二、重塑产业边界是赢得竞争的关键

每个企业获得成本优势的原因可能各不相同，但随着产业竞争的逐渐升级，产业中各企业的在各个要素方面的竞争差距会以“回归”的走势逐渐缩小，直至趋同，同质化竞争不可避免。通用汽车在传统能源汽车制造方面与其他国际汽车厂商进行的就是同质化竞争。突破同质化竞争束缚的关键是能够打破产业边界，在新轨道上担当领导者。现在看来，突破产业边界的战略方向有两个：其一是获得绿色能源汽车研发的领先地位，从而脱开传统汽车制造和营销的同质化竞争。其二是调整业务模式。

与汽车产业原有的产业边界不同的是，现在有混合动力和燃料电池等替代技术。这些技术有的已经问世，有的正在加紧研发，还有些即将上市。此前，并没有什么新技术可以显著或者永久减少燃油消耗。在传统的产业边界下汽车厂商的惟一选择就是生产小排量的车型。

通用在美国市场的销量仍然略胜于丰田，虽然这个差距正在逐渐缩小。通用可能会出售旗下的悍马车业务，也可能出售其他品牌。通用的许多车型仅仅只是外观略有区别，这些车经常在同样的平台上生产，有些甚至还出自同一家工厂。最终通用需要权衡自己的营销策略，考虑是维持现有各个工厂带来的销售价值，还是通过整合来筹集需要的资金从而投入重塑产业边界的竞争之中。其实正是出于这种考虑，通用在2000年宣布将逐渐淘汰奥兹莫比尔汽车（Oldsmobile）。

如波特所说，战略的本质就是取舍，但是面对卡车和SUV的丰厚利润。即便发现问题，汽车厂商也很难把资源转移去生产更多的混合动力车。长期以来汽车产业一直面临无法舍弃SUV和皮卡车的问题，因为需要这类车型的利润来解决其他诸如劳动力和福利成本的困难。汽车产业长远的战略挑战是开发出真正具有竞争力的混合动力车或氢动力车，而为了在15或20年内实现这样的目标，汽车企业必须从现在就开始投资，但并不意味着放弃传统的优势。短期仍然要不断提高燃油效率，给消费者提供更节能的车型，在这个过程中，混合动力车会出现在各大汽车厂商的所有车型中。卡车和SUV工厂应该主动被缩减，同时努力研发新技术。

三、汽车产业酝酿新的业务模式

一个好的业务模式可以回答Peter Drucker（彼得德鲁克）的古老问题：客户是谁？什么是客户价值？它也能回答每一位管理者必须问的问题：这个业务怎样赚钱？我们怎样在合适的成本下把价值传递给客户？所有新的业务模式都是基本的价值链的变异（Magretta，2002）。Moore在2005年12月的《哈佛商业评论》上论述战略问题时，强调了两种截然不同的业务模式。第一种业务模式是“复杂系统模式（Complex-system model）”，例如IBM、Cisco、SAP、世界银行和波音等。这些企业为客户提供定制的解决方案，它们把大企业作为自己的主要客户。第二种业务模式是“销售量经营模式（Volume operations）”，如宝洁、雀巢、耐克、戴尔等等。这些企业将自己的所有力量（它们的核心技术，可以是高科技的也可以不是）整合起来满足大规模市场的通用需求，它们把更广泛的消费对象作为自己的客户。2005年4月30日，IBM完成了与联想的交易，把PC业务从自己的业务模式中剥离出去，从而使得IBM的业务模式变成了“复杂系统模式”，而联想则更强化了自己的“销售量模式”的形象。

在笔者看来，IBM在业务模式上的“转身”可能在世界汽车产业上也会发生。类似地，中国汽车市场上国际汽车厂商云集，同时中国本土汽车制造商也日益壮大。在这种竞争激烈的市场中，一方面是同质化的激烈竞争，另一方面还要互相比拼技术开发的速度和实力，在这种情况下，谋求业务模式的创新不失为一种战略上的创新。具体地说，发达国家的汽车厂商可以考虑效仿IBM，主动调整自己的业务模式为研发与服务，把汽车产业链条的后端更多地剥离给东道国，从而形成业务模式调整之后的新的核心能力和竞争优势。

四、结语

已有100多年历史的内燃机技术可能逐渐淡出历史舞台。以燃料电池或氢作为动力的汽车终究会出现在汽车产业的舞台上。这个过程可能会是漫长的。在这个过程中，新动力研发的成本会呈现出下降的趋势，内燃机技术创新也仍然会继续进行。在这种错综复杂的演变过程中，汽车产业的边界终究会发生渐进式的变革；具有传统优势的汽车厂商也会不断探索和创新新的业务模式，各种新型的具有战略意义的业务模式创新也会出现。这些都是不可逆转的趋势，汽车厂商的竞争优势就在于能以自己的方式应对、引导这些趋势。

参考文献：

[1]Magretta,J.,2002,“Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, 80(5):85～92

[2]Moore,GA.,2005, “Strategy and your stronger hand”,Harvard Business Review,83(12):62～72

[3]Porter, ME.,1980, Competitive Strategy. Free Press, New York

[4]Porter, ME.,1985, Competitive advantage. Free Press, New York

[5]Porter, ME., 1990, The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York

[6]Porter, ME.,1991,“Toward a dynamic theory of strategy”, Strategic Management Journal 12(Winter):95～117

[7]Prahalad, CK. , Hamel, G..,1990,“The core competence of the corporation”. Harvard Business Review 67(3):79～91

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