创新管理方式下合资铁路与国铁互动双赢运作机制的研究

[摘要] 该文研究了在创新管理方式下铁路局对合资铁路公司的股权管理、行业管理方式，以及合资铁路与国铁之间的互动双赢运作机制。

[关键词] 创新管理 合资铁路 股权管理 行业管理

合资铁路公司的创新管理方式，是实行合资铁路运输资产经营与运输生产经营相分离，即合资铁路公司负责运输资产的专业化经营，运输生产全面委托铁路局专业化经营，实行经营管理目标责任制的管理方式。南昌铁路局（简称南昌局或路局）经铁道部授权，作为福建合资铁路公司的出资者代表、行业管理者，同时又是经营合作者和市场竞争者。如何在合资铁路的公司体制框架内，在创新管理方式情况下，履行好铁道部授予的出资者代表、行业管理职责，处理好铁路局与合资铁路公司之间出资者代表与经营者、业务合作与市场竞争、行业管理与运输主体的关系，建立两者之间的良性互动运作机制，以此达到“双赢”，是需要我们研究探索的问题。

1 创新合资铁路管理方式的主要内容

南昌局从有利于福建铁路西部出口运输生产调度的统一指挥，运用国铁、合资铁路的双重机制和政策，发挥闽赣两省的区域优势，提高闽西铁路运输的整体效益等因素考虑，经出资者代表协商、董事会会议决议，于2004年7月由龙岩铁路有限责任公司（简称龙岩公司）兼管赣龙铁路福建段，实行“两线(漳龙、赣龙线)两制（合资、国铁）一体”管理模式。通过这种模式两年半时间的运作、“互动”，龙岩公司借鉴了路局的直管站段管理制度、专业管理方式，促进了管理品质的提升；南昌局吸取了龙岩公司的体制优势、机制优势和经营理念，提高市场意识、经营意识，实现了路局与龙岩公司的资源互补和优化配置，达到“双赢”效果。

在总结这种模式运作取得经验的基础上，按照“五个有利于”（即有利于运输资源配置、有利于调度统一指挥、有利于强化专业管理、有利于运输安全有序可控，有利于效率效益全面提高）的原则，严格遵循《公司法》，在“六个不变”（即合资铁路公司名称不变、法人地位不变、纳税地点不变、运输管界不变、财产所有权不变、财务收支完整性不变）的前提下，从2007年1月7日18时起实行武夷山、龙岩、泉州铁路有限责任公司资产所有权与生产经营权相分离，合资铁路公司负责资产管理，包括合同签订与执行、国资监管、财务预算编制与执行、董事会相关决议执行，对生产安全、经营管理特别是收入、支出进行有效监督等；生产经营权委托铁路局管理，铁路局对合资铁路公司运输生产资源与国铁相关资源进行有效整合，将合资铁路的运输生产按专业由铁路局落实到南平、龙岩车务段，福州机务段，南平、龙岩工务段，福州电务段，福州、永安车辆段等相关站段进行专业化经营。

2 铁路局的股权管理

南昌局经铁道部授权，作为出资者代表对合资铁路公司实行出资者代表的股权管理，以被委托人身份承担铁道部要求承担的相应责任，在铁道部的授权范围内行使股东权利，享有股东权益等。坚持管资产、管人与管事相结合的原则，体现权利和责任的统一，加强对合资铁路公司股权的规范管理,更好地促进合资铁路健康发展,实现股东与经营实体的“共赢”目标。

（1）资产管理。根据国家、铁道部及路局的有关规定做好合资铁路公司的资产清查、评估、核销、财务、审计等管理工作。以确保铁道部、福建省确定的经营目标为前提，遵循“以收定支、收支配比、总量控制”的原则，做好委托经营管理期间的预算管理，即由路局提出建议，合资铁路公司负责编制，经董事会审议确定后，与受托经营业务相关的预算由路局分解下达，预算执行由路局和合资铁路公司双方共同监督实施。路局要按公司章程规定落实合资铁路公司的铁路方资本金，协助合资铁路公司优化资本结构，按股权比例对合资铁路公司的银行债务提供担保、分享合资铁路公司的税后利润。

（2）人事管理。铁路局要根据干部管理权限和公司章程规定，负责或协助做好公司铁路方董事、监事、经营者(总经理、党组织负责人及其他高级管理人员)的推荐和考核工作。建立委派董事监事管理、经营者管理、岗位交流、失职责任追究和优胜劣汰等制度。

（3）重大决策。路局通过董事会参与合资铁路公司的重大决策，体现自己的意志。路局在研究决定涉及合资铁路公司的重大问题时，事先由路局合资铁路管理办公室商有关部门提出方案，履行路局内部必要的决策程序，再提出正式议案通过委派董事参与公司董事会决策。

（4）协调服务。路局合资铁路管理部门负责研究合资铁路政策，牵头组织研究股东会、董事会、监事会管理制度，协调处理好地方出资者代表、合资铁路公司及路局职能部门单位的关系，指导公司规范运作，组织董事会秘书处的日常工作，为董事会提供服务。

（5）咨询指导。路局有关部门要发挥自身人才、技术、行业管理优势，帮助指导相关站段开展合资铁路的大维修项目、工程审价、招投标、物质供应、技术信息、运输产品设计及合资公司员工的教育培训、职称评定、社保、医保、房改等工作，提供政策咨询、方案论证。

（6）落实股权管理责任。路局通过委派董事、监事在董事会和监事会层面对公司的生产、建设的重大投资、重大决策、劳动用工、收入分配以及干部选派等经营活动行使表决权和监督权，依法履行股权管理责任。

3 铁路局的行业管理

路局受铁道部委托对合资铁路公司行使行业管理职责，在规划建设、技术规范、调度指挥、运输计划、运输统计等方面对合资铁路公司进行检查、监督和指导，承担行业管理的责任。实行委托管理后, 合资铁路公司的运输计划纳入路局运输计划，路局有关部门在编制计划时，在坚持总量平衡、科学合理的原则下，安排好合资铁路公司车辆、车流、车种配置和列车开行方案，强化路网运输的统一调度指挥，确保合资铁路公司和国铁运输联网的有序和畅通。路局各专业管理部门、相关站段，按照铁路行业统一的作业标准、质量标准、检查标准，做好专业管理制度的对接整合，实施国铁、合资铁路一体化专业管理。如：将合资铁路线桥车间细分为线路车间和路桥车间，将列检所改设为运用车间，设检车班组、红外线维修班组，水电车间的给水、电务业务分开，给水与房建、生活业务合并纳入后勤保障管理，电力业务委托电务段管理，实施合资铁路线路、桥隧涵、检车、红外线、电务、房建、给水、生活设施的专业化管理。通过整合，充分利用了国铁工装设备，解决了合资铁路工装设备不足及落后陈旧的问题。通过国铁严格的专业管理和统一的职业技能培训，逐步提高合资铁路技术管理人员业务水平和职工技能水平。

4 建立合资铁路与国铁的互动双赢运作机制

合资铁路与国家铁路既存在内部竞争,又唇齿相依,只有双方精诚合作、良性互动，才可实现双赢。针对合资铁路的创新管理方式，我局可从资产优化、激励机制、营销联运、安全监管、人才交流、优势互补等方面建立合资铁路与国铁互动双赢运作机制。

4.1 建立国铁与合资铁路资产统筹优化的经营机制

实施新的管理方式后，共享国铁的各类资源，优化整合合资铁路管理机构、运输设备，减少增量投入和重复配置，逐步盘活存量资产，从而改变合资铁路资源配置“小而全”的现象。

一是充分利用国铁的生产布局，整合合资铁路公司的生产车间，实现管理资源的优化配置。如：撤销武夷山机务车间，相关业务划归福州机务段福州运用车间进行管理；撤销武夷山列检所，将相关业务划归来舟运用车间管理；撤销南平工务段建瓯线路车间，将南平工务段原建瓯线路车间工作划交南平工务段南平线路车间和建阳线路车间管理。在此基础上，路局对相关站段的管理机构、生产车间、班组进行整合，减少管理层次、结合部及相应管理人员。

二是对机车运用方案进行优化整合。将湖头站调改72小时进泉州整备一次，与泉州—安溪调小机车互换；补机改为漳平—湖头间补助，漳平每天进出库5台次，湖头—福德上行补6列，大深—福德全补，兼湖头—下洋3对小运转列车，补机使用机车4台，由永安运用车间担当，泉州—漳平、漳平—铁山洋机车混套，乘务方式实行轮乘制；取消铁山洋—坎市小运转，改为漳平—铁山洋部分列车延伸到坎市；赣州－漳平的客车交路有一对延伸到泉州，采用轮乘务方式，其它交路机车运用方式和调小机车运用维持现状不变。机车交路优化后，每天节约3台机车，提高了机车和人员使用效率，解决了合资公司机车长期不足的矛盾，缓解了供车压力和机车欠修问题。

三是合资铁路调剂使用国铁轨料物资及电化改造更换下来未到使用期限的设备，盘活国铁资产，节约合资铁路维修成本；在铁路枢纽布局规划及新增设施建设上,要充分发挥既有国铁、合资铁路机辆设施、检修基地的作用，做到设施共享、综合利用。

4.2 建立分权与监督结合、约束和激励并举的运作机制

按照权责明晰、分权与监督相区分的原则，由各合资铁路公司制订股东会、董事会、监事会以及总经理工作制度，明确划分股东会、董事会、总经理的职责范围与决策程序，强化监事会的监督职能。

一是建立股东会工作制度或出资者代表协商制度。建立健全股东会工作制度或股东协商制度，路局与其它股东之间就公司的人事安排、制度建设、议题审核、公司组建等重大问题加强沟通、协商和决策，保持股东之间、股东与公司之间的信息传递顺畅有效。

二是提高董事会的工作质量。建立健全董事会工作制度，使其职责职权更细化更明晰，可操作性明显提高，特别在董事会与公司之间的合同授权、资产核销、制度审定、预算编制内容等方面；对公司的重要议案(或报告)审核要程序化，内容要格式化；建立项目提报、咨询论证、董事会决策、监督(落实)执行、情况报告的闭环管理程序，提高决策质量和效果。

三是规范监事会的监督职能作用。建立健全监事会工作制度，促使监事会会议制度和议事活动的正常开展；改变监事会“虚化”现象，发挥监督检查和督促整改的职能作用；建立国家审计、社会中介审计、内部审计“三位一体”监督体系，通过改变委托方式(董事会直接委托)，扩大委托范围(年薪、工效挂钩)，增加委托内容(经营绩效、管理建议书)，提高中介机构审计质量和效果。

四是加强经营班子约束和激励机制建设。建立健全总经理工作制度，对经营班子职责规定更详细，更有约束力；通过实行预算管理和工效挂钩等办法，强化对公司战略管理；通过实施合资铁路公司经理班子薪酬政策与相关站段领导班子经营业绩考核办法，建立合资铁路经营管理委托代理双方协同一致的激励和考核评价机制，加大经营班子的责任和压力，凸显激励和约束作用。

4.3 建立针对其他运输方式竞争对策的营销联运机制

随着合资铁路的发展，旅客、货物运输往往需要通过国铁、合资铁路“接力运动”而到达目的地。路局作为合资铁路公司的出资者代表，不能回避业已存在的内部竞争，如在货物分流方面，随着车流径路的不同选择，国铁和合资铁路公司货物周转量、营业收入等指标必然存在此消彼长的关系，但考虑到国铁与合资铁路公司之间的经营联动性，需要密切协作、共同发展。竞争的最高境界是合作，可谓合作双赢。路局作为受托合资铁路运输经营单位，在搞好国铁运输主营的同时，也要全力抓好合资铁路的生产运营，组织实施国铁与合资铁路的整体营销策略，统筹优化国铁与合资铁路的运输方案，确立铁路大品牌、大营销战略，制订针对公路、水运等其他运输方式的竞争对策，做到在联合开发、合作经营中实现互利互惠，提高铁路运输在综合运输方式的市场占有率。

4.4 建立完善合资铁路公司的安全监管机制

路局要充分发挥完善的安全监管体系，履行好铁道部委托的安全监管责任。相关站段承担了合资铁路的安全管理责任，直接链接路局的“11233”安全管理机制及与之相配套的安全管理体系，建立定期督导和安全效能考核制度，提高其安全可控程度，促进合资铁路安全质量上水平。铁路安全监督管理办公室要督促各相关站段改善合资铁路安全设施，加强设备质量监控，完善防洪预案、救援预案、施工预案、设备抢修预案和行车组织预案，切实提高合资铁路的各种应急问题处置能力。

4.5 建立国铁与合资铁路流转顺畅的人才交流机制

路局向合资铁路公司选派一支综合素质好，具有战略决策能力，能够忠实代表和维护国有资产权益，正确履行国有资产出资人职责，精运输经营、善铁路管理的董事和监事队伍；选择输送一支职业素养好，市场意识强，熟悉国内外经济运行规则,在运输经营、资本运作等方面具有较高水平的经营管理人才队伍。选派人员发挥各自特长、职务优势履行好合资铁路公司决策、监督、执行职责。相关站段实行合资铁路公司人员与国铁站段人员合署办公，相互取长补短，集中众智，促进了合资铁路公司与国铁人才的顺畅流转。

4.6 建立国铁与合资铁路优势互补的管理机制

路局要发挥自身专业、管理优势，视合资铁路的经营管理、发展壮大为己任，积极主动及时地为合资铁路公司出谋划策、解决实际问题；利用路局信誉优势，支持合资铁路公司调整贷款结构，采取银行贷款行间、长短置换等方式，支持合资铁路公司债务重组、降低资产负债率，研究防范汇率风险、减少外汇损溢的对策措施；发挥合资铁路公司的体制优势，运用合资铁路公司积累探索的体制、机制及现代企业制度管理实践，促进国铁管理品质的提高。合资铁路公司也必须增强大局观念，要明白合资铁路存在诸如债务负担沉重，营销网络不健全等诸多不利，光靠自身是难以取得良好经营效益的，必须依托国铁的路网优势，并与自己的比较优势有机结合起来，实现良好的整体效益。只有形成铁路与地方、路局与合资铁路公司“双赢”的良好局面，才能进一步有效调动方方面面的积极性，提高路局与合资铁路公司企业管理水平，共同创造更加良好的生存和发展空间。

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