关于铁路机务系统实施内部模拟市场的探讨

【摘要】铁路企业管理模式改革势在必行。而机务段作为成本支出大户，实施全面预算管理，控制、降低成本支出是经营工作重点。本文探索铁路系统内部模拟市场方式，为站段增收节支工作寻求一种科学、完善的管理模式。

【关键词】机务段；模拟市场；探讨

一、铁路企业机务段管理中存在的问题

（1）主次关系不明确。“机务段”在字面上理解为“机车服务的站段”，而在实际的工作中，我们其实是“服务机车的站段”。从“安全”的角度讲，对外提供优质机车服务为“主”，从“经营”的角度讲，应以为机车提供优质的服务为“主”。长期以来，铁路站段在“安全”与“经营”的问题上划分不清，“安全”、“供车”成了成本超支的共用理由。（2）主辅关系不明确。主要表现在“用”与“修”、“修”与“服务于修”的主辅关系不明确，“服务”与“被服务”的市场意识不强。如果明确机务段以“机车检修”作为市场主体，材料、设备等部门就应该为“服务于修”的部门，应以提供服务而获得收入。由于“机车检修”的“大蛋糕”地位没有确定，服务部门因提供服务而获得“蛋糕”的市场地位没有明确。（3）市场“蛋糕”划分不清。如果把“机车检修”确定为一块蛋糕，作为站段都希望把它做大，但如何分蛋糕却成了问题。一是在预算制定期，车间希望多给，预算管理部门希望压缩的的矛盾凸显，但都拿不出很有说服力的数据；二是在预算执行期，走一步看一步，追加预算情况较多，造成下面喊“饿”，上面喊“穷”，预算管理人员中间受气的局面；三是预算分析不深入，主要是各车间大都以生产为主，对预算执行的分析不重视、不专业，各为其主、“反正是超”的意识较浓厚。（4）权责利划分不清。一是没有市场定价，造成为修车而修车，激励、考核不明显，节约、工作力度不明显；二是制度不够健全，且可操作性不强，执行力不够。（5）信息化程度不高。铁路系统虽然推行全面预算管理已久，但一直没有系统、成熟的核算程序，多还在使用手工的费用本追加、核减的方式，事前、事中控制力度小，效率不高，信息化程度也不高。

二、内部模拟市场的特征和作用

1．内部模拟市场的特征。内部模拟市场是企业推行项目管理的重要特征之一。实行项目经理（车间主任）负责制，实现项目合同目标，利用生产要素的动态管理和优化配置。它以生产项目（如机车中修）为轴心形成的企业内部生产要素供需双方经济关系的总和，包括市场主体——生产要素供需方，市场客体——劳务、材料、设备和资金等生产要素，市场载体——主要包括人才劳务调配部、材料采购部、设备管理部和内部银行等。它将市场机制引入企业管理内部，为管理带来巨大的活力。

2．内部模拟市场的作用。（1）内部模拟市场的供需双方实行独立核算，生产要素配置由“无价”变为“有价”，促进责权利的统一。对项目（如机车中修）而言，与内部市场建立的是权利、义务对等的交易关系；就内部市场而言，最大限度地发挥各种资源的价值，推动了对各种资源的科学管理，为项目提供了良好的服务，有利于调动内部市场和项目部的积极性、创造性。（2）形成一系列的企业内部模拟市场信号，在各部门间自行调节生产要素的供需关系，使双方调节其市场行为，使生产要素发挥最大的效用，改变以往由段统一制定统一管理调配的格局。（3）通过实现内部生产要素的市场价格，利益驱动，促进供需双方改进经营管理，发挥最大的积极性，降低成本。（4）是促进供需双方节约生产要素，并把生产要素用于相对重要的方面，促进企业整体效益的提高。（5）通过运用核算系统，建立内部银行，取消纸质段币，通过银行转账形式，随时在部门间清算成本，提高事前、事中控制，提高管理效率。

三、机务段实行内部模拟市场办法

（一）项目的建立

1．确定项目级次（相当于项目方和发包方）。依照市场模式，可以将机务段工作（项目）分为四个级次：（1）一级项目：机车牵引，为机务段主要工作；（2）二级项目：备、设备、材料、运输等部门；（3）服务部门：包括整机车中小修，为机车牵引服务；（4）管理部门：包括安全、运用、统计、劳资等部门。

2．确定项目重点。根据机务段工作实际，应确定以“机车中小修”为经营项目重点，以“机车牵引”为安全项目重点，以机车牵引服务清算为资金来源，重点围绕“机车中小修”这一项目逐级按提供服务对象、服务内容清算，同时，开展部门之间服务清算。

（二）部门设置

（1）成立以机车中小修为项目的项目部，实行项目长负责制和项目成本核算制（包括预决算），形成生产要素的需方；（2）对全段生产要素（即机器设备、运输工具等）再全面清理、整合的基础上成立“独立经营”的“服务公司”，集中管理、有偿提供各种资源，形成生产要素的供方；其主营业务收入来源于其为职能部门所提供的“服务报酬”。

（三）制度的制定

内部模拟市场是通过建立一系列的规章制度来规范约束其运行。如“项目经营责任书”、“机械设备运用管理规定”、“材料领取管理规定”、“劳务人员管理规定”、“项目负责人考核办法”、“项目管理规定”、“项目成本管理与核算办法”等。

（四）生产要素配置

以内部模拟市场的形式配置生产要素，就是生产要素的供需双方按照市场的规则互相约束地产生市场等价交换行为。

（五）清算办法的确定

在全段推行全面预算管理和内部经济合同制。段按每月生产预算、资金预算和项目进度情况分劈成本和资金给项目部，然后供需双方协商确定服务标准，以合同的形式明确规定双方协商确定的指标范围，按照市场价格（或铁路局内部清算价格）将生产成本足额分摊到每个部门，部门再以提供的服务的数量和质量收取报酬通过结算工作量确定自己的成本收入。在相互衔接中，如果服务方因自身原因影响被服务方工作进度和质量，被影响方有权向造成影响方索赔。

XXX机务段各部门服务、清算一览表

（六）成立仲裁部门

为了做到公平合理，专门处理内部清算事项。这一机制避免了部门、工序、环节之间权责不清的现象，提高了市场的运行效率。

四、实行内部模拟市场的难点

（1）生产要素的分配问题。根据铁路企业的特点，内部模拟市场生产要素供需双方的交易具有一定的强制性，供需双方不能完全按照利润最大化原则配置生产要素，必须考虑段内的整体利益。站段为提高自有资源的利用率，会以行政命令要求各部门使用的哪怕效率不高的机械设备或材料，这对于维护企业整体利益是必要的，否则造成部门的成本降低、段内资源却闲置、总体成本升高的局面。（2）供需双方利益的协调问题。在推行项目管理中，供需双方都要实行内部独立核算，双方的利益是对立的，在铁路局给定的资金、预算总量一定的前提下一方多另一方就少。因此必须合理协调双方的利益，内部模拟市场才能协调运行。最根本的办法是把机车维修“蛋糕做大”，提高的整体效益，各方得益。与此同时，必须建立合理的利益协调机制。一是建立双方互相制约的平等交易关系，不能“一边倒”。二是要建立文件化的内部模拟市场规则和相应的考核制度，以指导、控制内部模拟市场的正常运行。三是要分配制度的配套改革。供需双方的利益直接体现在员工分配上。建立与经营效益、工作效率和工作量挂钩的分配制度，在总体上协调好各方的分配水平，不能在内部出现贡献与分配“倒挂”现象。四是要加强运行过程的协调，及时化解双方矛盾，保障内部模拟市场的正常运行。（3）建立企业内部定额和价格体系。价格机制是核心机制，是内部模拟市场运行的关键，是确定项目部和内部市场经济责任指标的前提，它决定了内部模拟市场整体运行的质量，直接影响各市场主体的利益和决定站段的最终利益。内部定额和价格体系的建立是一个非常复杂的系统工程，考虑的因素主要有：一是摸索市场机制的内在规律；二是了解外部市场价格；三是靠自身的经验数据；四是机务段自身的特点和发展需要。同时，企业管理和企业技术的水平决定了内部定额及其价格的水平。

内部模拟市场作为项目管理的重要改革措施，给铁路企业生产要素的传统管理模式带来了深刻变革，期待其能给企业带来了可观的效益。如何完善内部模拟市场的运作值得进一步研究探讨。

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